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Contribution des outils de contrôle de gestion à la performance de l’entreprise

Contribution des outils de contrôle de gestion à la performance de l’entreprise Sommaire : Introduction générale Partie 1: le contrôle de gestion: pratique et contribution à la performance de l’entreprise Chapitre 1: le contrôle de gestion: système de pilotage I – Le contrôle de gestion en tant que système 1- L’approche systémique. 2- Le contrôle de gestion: un système II – Les outils du contrôle de gestion 1 – La comptabilité analytique. 2 – La gestion des coûts 3 – Le contrôle budgétaire. 4 – Le tableau de bord de gestion Chapitre 2: le système de contrôle de gestion: un outil de décision et d’action et un outil de dialogue I – Le système de contrôle de gestion: un outil de décision et d’action 1 – Les modèles de décision 2 – Classification des décisions 3 – Système d’information et système de décision. 4 – Contrôle de gestion et processus de prise de décisions. II – Le système de contrôle de gestion : un outil de dialogue 1 – Contrôle de gestion et système d’information 2 – Contrôle de gestion et stratégie d’entreprise 3 – Contrôle de gestion et structure d’entreprise 4 – contrôle de gestion et culture d’entreprise 5 – Contrôle de gestion et management Chapitre 3: le système de contrôle de gestion et performance de l’entreprise I – La notion de performance dans l’organisation. 1 – Essai de définition 2 – La mesure de performance 3 – Système d’information et performance. II – Le contrôle de gestion et performance de l’organisation. 1 – Contrôle de gestion et performance économique et financière de l’entreprise 2 – contrôle de gestion et performance organisationnelles. Partie 2: Etude de cas Chapitre 1: la mise en place du contrôle de gestion au sein d’une organisation Conclusion Introduction générale : L’entreprise agit dans un environnement dynamique marqué par la complexité et l’incertitude. L’entreprise doit alors chercher à atteindre ses objectifs dans le cadre des finalités et politiques générales, tout en optimisant l’allocation des ressources disponibles. L’entreprise est constituée alors par un ensemble de systèmes en perpétuelle interdépendance: le système des opérations (de production ou technologiques), le système des informations et le système de pilotage. (J. L. Lemoigne, 1974). Le système des opérations est formé par tous les systèmes technologiques ou de production de l’entreprise et permet de garantir une meilleure gestion de la production. Le système d’information est constitué par l’ensemble des flux d’informations, internes ou externes, formelles ou informelles qui permettent la communication entre les divers membres de l’organisation. Le système de pilotage comprend tous les systèmes de gestion de l’organisation. L’interdépendance des trois systèmes influe directement sur la performance de l’organisation. Le contrôle de gestion est un processus qui permet d’obtenir les objectifs de l’organisation en optimisant l’allocation des ressources. Le contrôle de gestion contribue ainsi à la performance de l’organisation grâce à ces divers outils: la comptabilité analytique, l’analyse des coûts, le contrôle budgétaire et le tableau de bord de gestion. Ainsi, le contrôle de gestion se base sur le système d’information de l’entreprise pour réaliser sa mission. La qualité des résultats du contrôle de gestion dépend de la qualité du système d’information. C’est ainsi que le contrôle de gestion, grâce à ses divers outils, constitue à la fois un outil d’aide à la décision et un outil de dialogue et contribue à la performance de l’organisation. L’objet de ce travail est alors de vérifier que le contrôle de gestion est un système, un système de gestion de l’entreprise qui contribue à sa performance. D’autre part, et grâce au divers outils sur lesquels il se base, vérifier que le contrôle de gestion constitue à la fois un outil de décision et d’action et un outil de dialogue et de communication entre les membres de l’organisation. Le contrôle de gestion, appliqué dans les entreprises marocaines, joue-il le rôle qui lui est attribué ? Question à laquelle le cas pratique doit répondre. Ainsi, et pour vérifier la pratique et la contribution du contrôle de gestion à la performance de l’organisation, nous avons étudié le cas d’une entreprise . En tant que contrôleuse au sein de cet ENTREPRISE, j’ai cherché à évaluer la pratique du contrôle de gestion dans l’entreprise en liaison avec le système d’information et la performance de l’entreprise. - Partie1: Le contrôle de gestion : pratique et contribution à la performance de l’entreprise Introduction : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influent d’autre membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation (H Bouquin, 1986, p.17-18). Le contrôle de gestion est considéré par l’approche classique comme un système, dans la mesure où il comprend toutes les tâches et opérations qui permettent de contrôler les réalisations, calculer les résultats, établir des plans, comparer les réalisations au budget et analyser les écarts. L’objet du 1er chapitre est la définition du contrôle de gestion en tant que système (système de pilotage) ainsi que la définition des outils du contrôle de gestion. Ainsi, le contrôle de gestion, s’adresse à des managers qui doivent atteindre des résultats par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes. Les managers doivent comprendre l’avenir et maîtriser les actions des autres. Ainsi, le contrôle de gestion diffuse l’information pertinente, comporte un cycle de planification et permet de rapprocher en permanence le réel de ce qui était attendu pour inciter aux actions correctives. Le contrôle de gestion aide alors les managers à prendre les décisions. D’autre part, le contrôle de gestion permet aux managers de maîtriser et orienter les actions des autres collaborateurs. Il permet de spécifier les missions et identifier les moyens nécessaires aux entités qui forment l’organisation. D’où le découpage de l’organisation en centres de responsabilités dont il est possible de mesurer la performance. L’objet du deuxième chapitre est de démontrer que le contrôle de gestion est à la fois un outil de décision et d’action et aussi un outil de dialogue. Le troisième chapitre traite de la contribution du contrôle de gestion à la performance de l’entreprise. Chapitre 1: le contrôle de gestion: système de pilotage Selon l’approche classique, l’organisation est constituée à la fois par des systèmes technologiques ou de production, des systèmes d’information et des systèmes de pilotage et de gestion. Le processus du contrôle de gestion s’effectue à l’intérieur d’une organisation orientée par une politique générale et agissant dans un environnement externe marqué par l’incertitude, la turbulence et la complexité. Le système de contrôle de gestion peut –il être considéré comme un système de pilotage de l’entreprise ? c’est l’objet du présent chapitre. I – Le contrôle de gestion en tant que système L’approche systémique: Généralités sur les systèmes: La théorie générale des systèmes se propose de représenter ou de modéliser l’ensemble auquel on s’intéresse sous la forme d’un système. J.L. Lemoigne, dans son ouvrage: « les systèmes de décision dans les organisations », définit le système comme « Un ensemble d’éléments identifiables et de leurs interrelations » (J.L. Lemoigne, 1974, p21-22). « Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but » (N. Guedj, 1991, p321). Le système est un modèle global: Un système est un modèle, une image qui se transforme souvent dans le temps. Comme toutes les autres théories, la théorie des systèmes a pour objet de représenter la réalité souvent abstraite et globale, incompréhensible à l’esprit humain et la présenter sous forme de modèle global plus compréhensible par le décideur. (source: J. L. Lemoigne, les systèmes de décision dans les organisations, 1974, p63). Décision stratégiques, décisions tactiques, décision b- Le système est un ensemble avec une frontière: C’est un ensemble d’éléments et surtout de leurs interrelations (J. L. Lemoigne, 1974, p27). En effet, l’identification des éléments, de leurs attributs et surtout de leurs interrelations constituent la phase la plus importante et la plus révélatrice pour l’analyse d’un système (J. L. Lemoigne, 1974, p27 – 28). Le fait de recenser et d’identifier les éléments d’un système conduit par conséquent à l’identification de sa frontière. c- Le système a des objectifs: Délimiter les frontières d’un système c’est définir voir limiter ses objectifs. En effet, les frontières d’un système sont directement dépendantes des objectifs. On peut toujours parler de buts, de projets, de finalités, de priorités. Il peut s’agir soit d’un seul objectif ou d’une pluralité d’objectifs. Les systèmes simples sont simples surtout parce qu’ils n’ont qu’un seul objectif. Par contre, les systèmes complexes ont plusieurs objectifs. d- Le système a un environnement: On ne peut définir des frontières et des objectifs d’un système que par rapport à un environnement. L’environnement d’un système est l’ensemble des éléments n’appartenant pas au dit système et dont l’état est susceptible d’affecter ou d’être affecté par une de ses propriétés ou de ses évolutions vers les objectifs (J. L. Lemoigne, 1974, p30). L’environnement est difficile à définir de façon précise et générale. Si l’ensemble des éléments de l’environnement est vide, on dit que le système est fermé. Sinon, il est ouvert. e- Le système est un réseau d’interrelations: Les interrelations entre les éléments du système peuvent être: De type uploads/Management/ memoire 1 .pdf