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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/4874917 Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME Article · January 2001 Source: RePEc CITATIONS 40 READS 9,598 1 author: Thierry Nobre Ecole de Management Strasbourg 61 PUBLICATIONS 196 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Thierry Nobre on 18 August 2017. The user has requested enhancement of the downloaded file. Finance Contrôle Stratégie – Volume 4, N° 2, juin 2001, p. 119 - 148. Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME Thierry NOBRE Université Louis Pasteur Strasbourg Classification JEL : M100, M410 Correspondance : LARGE Université Louis Pasteur de Strasbourg 61, Avenue de la Forêt-Noire 67 085 Strasbourg Cedex Tél. : 03 90 41 41 32 Email : nobre@cournot.u-strasbg.fr Résumé : Il s’agit, à partir d’une en- quête réalisée auprès de 86 entrepri- ses, d’étudier les caractéristiques des méthodes et outils du contrôle de gestion (CDG) utilisés dans les PME. Deux thèmes principaux sont abor- dés : les méthodes de calcul de coûts et de fixation des prix puis les outils de pilotage. Après une première ap- proche descriptive, une typologie est proposée pour chacun des thèmes. Cela conduit à souligner le rôle de la taille de l’entreprise pour expliquer l'utilisation d'outils de pilotage. En re- vanche, pour les méthodes de calcul de coût et de fixation des prix, les ca- ractéristiques concernant le proces- sus de production, les produits et le rôle joué par les clients s’avèrent plus déterminants. Mots clés : contrôle de gestion – coût – PME – outils de pilotage – prix. Abstract : The aim of this article is to analyse practices of management ac- counting in small businesses. A study based on a sample of 86 firms examines, (1) costs and price method- ologies, and (2) management tools. After a descriptive approach the au- thor proposes a typology for each item. The size seems to be significant to explain the use of management tools. The production process, prod- ucts characteristics and the role of cli- ents are more relevant for cost and price methodologies. Key words : cost – management ac- counting – management tools – price – small business. 120 Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME Le contrôle de gestion est l’objet de profondes mutations. L’introduction de la dimension stratégique et la focalisation sur la valeur ont suscité le développement de nouvelles méthodes et de nouveaux ou- tils comme l’ABC, le target-costing ou le benchmarking. Toutefois, ces évolutions concernent principalement les grandes entreprises. Aussi, il est important de s’interroger sur la situation actuelle du contrôle de gestion dans les PME à l’aube de la généralisation éventuelle de ces nouvelles approches. En effet, les études précédentes analysent soit le contrôle de gestion en général, c’est-à-dire sans privilégier une catégorie d’entreprises [APEC 1996, E. Chiapello 1990, C. Guyon 1990], soit l’utilisation d’un outil particulier dans le cadre des PME [M. Chadefaux et al. 1991, P.L. Bescos 1991, L. Ravignon et al., 1998]. Pourtant, une première catégorie de travaux se plaçant dans une perspective contin- gente dresse un premier bilan de la situation du contrôle de gestion (CDG) dans les PME. Il s'agit de privilégier une ou plusieurs variables expliquant la nature du CDG. Suivant les auteurs, ces variables peuvent être la taille de la PME, le rôle du chef d'entreprise, les caractéristiques de l'offre et de la demande définissant l'espace concurrentiel. Ces étu- des s'intéressent cependant plus particulièrement aux plus petites PME, celles qui ont moins de 50 salariés. C'est pourquoi la cible visée par cette recherche est constituée par les PME qui ont été le moins étudiées jusqu'à maintenant, celles qui ont un effectif compris entre 50 et 500 sa- lariés. L'objectif est double : il s'agit, à partir d'une enquête réalisée en face à face dans 86 entreprises, de recenser les méthodes et outils de CDG utilisés dans ces PME et, dans une perspective contingente, d’étudier les profils de comportements à partir de l'analyse des corres- pondances multiples. La problématique est présentée dans la première partie à partir d'une synthèse des études précédentes analysant le contrôle de gestion dans les PME. Dans une deuxième partie, nous précisons le cadre de notre recherche. Cela conduit à rappeler la définition de la PME, puis à expo- ser les choix méthodologiques opérés et à préciser le contexte empiri- que, en présentant les caractéristiques de l’échantillon étudié. Une troi- sième partie présente les résultats, en développant les deux thèmes cen- traux retenus pour décrire les pratiques. Tout d’abord, il s’agit de pré- Thierry Nobre 121 senter les méthodes de calcul de coûts et de fixation des prix. Puis, nous nous intéressons aux méthodes de pilotage utilisées au sein des entrepri- ses étudiées, en analysant les divers outils de gestion employés. 1. Problématique Afin d’exposer la problématique de cette recherche, il est nécessaire de rappeler au préalable la position de la fonction contrôle de gestion dans la PME. Sont ensuite présentés les travaux précédents analysant le CDG dans les PME. Ils permettent d'apporter un premier élément de réponse sur la nature du CDG et de mieux positionner la problématique centrale, en définissant les variables influençant les pratiques. Cela conduit à préciser les notions d’outils et de méthodes de contrôle de ges- tion car ces concepts peuvent se révéler ambigus. Une première réponse à notre questionnement est apportée par M. Marchesnay [1995]. Il rappelle quelques caractéristiques de la PME, le rôle déterminant du chef d’entreprise et la non-différenciation des tâ- ches qui expliquent la faible visibilité du contrôle de gestion dans ce type d’entreprise. C. Fournier [1992] précise, par exemple, que la fonction contrôle de gestion dans les PME est très souvent confondue avec la fonction financière et qu’elle est traditionnellement sous-structurée. D’autres travaux confirment cette situation : M. Marchesnay, C. Fourcade [1997] recensent les différentes fonctions de l’entreprise présentes dans la PME : gestion des ressources humaines, commerciale, production, financière mais pas le contrôle de gestion. De même, P.A. Julien [1994] mentionne comme fonction : la gestion des opéra- tions, ce qui est une vision restreinte du contrôle de gestion, puisqu’elle est fortement centrée sur la gestion de production. La faible visibilité de la fonction contrôle de gestion ne doit pourtant pas conduire à conclure à son inexistence. Cette fonction est associée à d’autres entités organisa- tionnelles. En particulier, elle s’insère dans les activités comptables et financières. Comme le rappelle H. Bergeron [2000], les travaux sur les outils du contrôle de gestion en PME sont encore peu nombreux. Néanmoins, 122 Méthodes et outils du contrôle de gestion dans les PME quelques contributions permettent de faire avancer la connaissance sur ce sujet. L'étude de G. Bajan-Banaszak [1993] est plutôt orientée sur les peti- tes entreprises ; seulement 5 % des entreprises sur les 893 étudiées ont une taille supérieure à 50 personnes. Ce travail établit plusieurs cons- tats : – 48 % des entreprises utilisent une comptabilité financière orientée gestion et seulement 27 % disposent d'outils de gestion autres que la comptabilité. Les taux d'utilisation sont les suivants : comptabilité analy- tique 18 %, tableaux de bord 19 %, prévisions globales 19 %, écart 12 %, budget par fonction 7 % ; – l’accroissement de la taille s'accompagne d'une diversification et d'une complexification des outils de gestion ; – une analyse sectorielle montre que les entreprises industrielles sont les plus outillées, viennent ensuite les prestataires de service puis les en- treprises du bâtiment et enfin les entreprises commerciales. P. Chapellier [1997], étudie des entreprises ayant un effectif compris entre 10 et 100 salariés. Il établit un lien entre le profil du dirigeant et les pratiques de comptabilité de gestion. Trois profils de dirigeants de PME apparaissent : l es managers ambitieux, les débutants incertains et les conservateurs anciens. L'auteur fait ensuite émerger trois catégories de liens entre ces profils et les pratiques de comptabilité de gestion. – Entre le profil des dirigeants et les types de pratiques comptables de gestion : les deux tiers des « conservateurs anciens » ont des prati- ques « faibles ou très faibles », une légère majorité des « débutants in- certains » et une grande majorité des « managers ambitieux » ont des pratiques de comptabilité de gestion « fortes ou très fortes ». – Entre le profil des dirigeants et la complexité des systèmes de comptabilité de gestion (SCDG). Les « managers ambitieux » disposent de données comptables plus diverses, plus détaillées et élaborées plus fréquemment que les « conservateurs anciens ». Les « débutants incer- tains » disposent de SDCG de complexité hétérogène. – Quant à l'utilisation des différentes techniques comptables, aucune relation significative n'apparaît entre le profil du dirigeant et les prati- ques de comptabilité générale, de comptabilité analytique et d'analyse du Thierry Nobre 123 risque. En revanche, de telles relations existent entre le profil du d iri- geant et les autres types de techniques comptables envisagées. Les « managers ambitieux » ont, pour la plupart, des pratiques plus com- plexes que les « conservateurs uploads/Management/ methodes-et-outils-du-controle-de-gestion-dans-les-pdf.pdf