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S E M A I N E 1 2 C a h i e r d ’ a c t i v i t é s d ’ a p p r e n t i s s a g

S E M A I N E 1 2 C a h i e r d ’ a c t i v i t é s d ’ a p p r e n t i s s a g e 2 5 7 OUTIL THÉORIQUE LES FORMES ORGANISATIONNELLES SELON HENRY MINTZBERG Par ALAIN DUPUIS, Télé-université, et RICHARD DÉRY, École des HEC Il existe une grande variété d’organisations. Un dépanneur n’est pas orga- nisé comme un hôpital universitaire, qui n’est pas organisé comme un atelier de mécanique, qui n’est pas organisé comme une boulangerie industrielle, qui n’est pas organisée comme Hydro-Québec, qui n’est pas organisé comme le ministère de la Santé, qui n’est pas organisé comme l’Agence spatiale canadienne, qui n’est pas organisée comme la Société Alzheimer de Montréal, qui n’est pas organisée comme un CLSC de quartier, qui n’est pas organisé comme une entreprise agricole de Saint- Hyacinthe qui n’est pas organisée comme Wal-Mart, qui n’est pas organisé comme l’entreprise Vidéotron, qui à son tour n’est pas organisée comme un bureau d’assurances. Il serait plutôt inapproprié de vouloir organiser et diriger une université comme une usine pétrochimique, un hôpital comme une ferme industrielle ou une petite entreprise de construction comme une division de Bell Canada. Dans ce texte, nous allons faire appel à Henry Mintzberg, la grande vedette montréalaise du management, pour comprendre un peu mieux la variété des formes d’organisation et de gestion1 . LES COMPOSANTES FONDAMENTALES DE L’ORGANISATION Selon Mintzberg, les organisations sont constituées de cinq composantes fondamentales, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des rôles différents : Le centre opérationnel Ce groupe comprend tous les employés qui produisent les biens et les services de l'organisation. Ce sont les ouvriers dans les entreprises industrielles, les vendeurs dans les entreprises de service, les professionnels dans les entreprises de professionnels, les artistes dans les organisations artistiques, etc. 1 . Henry MINTZBERG, The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1979, trad. par Pierre Romelaer, Structure et dynamique des organisations, Paris, Éditions d’organisation, 1986. Henry MINTZBERG, Mintzberg on Management : inside our Strange World of Organizations, New York, Free Press, 1988, trad. par Jean-Michel Behar, Le management : voyage au centre des organisations, Paris, Éditions d'organisation, 1990. 2 5 8 O U T I L T H É O R I Q U E C a h i e r d ’ a c t i v i t é s d ’ a p p r e n t i s s a g e Le sommet stratégique Ce groupe comprend tous les hauts dirigeants de l’or- ganisation ainsi que leurs principaux conseillers. Les cadres intermédiaires Ce groupe comprend tous les cadres intermédiaires qui font le pont entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. La technostructure Ce groupe comprend tous les analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes qui soient suscepti- bles d’améliorer la gestion de l’organisation (par exem- ple, les comptables, les ingénieurs, les planificateurs à long terme). Les services de soutien Ce groupe comprend tous les employés qui fournis- sent un soutien indirect au reste de l’organisation (par exemple, le conseil juridique, les relations publiques, le service de la paie, le service de la cafétéria, le service informatique). LES MÉCANISMES DE COORDINATION Toujours selon Mintzberg, les structures concrètes d’une entreprise s’orga- nisent autour de l’un ou de quelques-uns des cinq mécanismes de coordi- nation suivants : La supervision directe Ce mécanisme de coordination correspond à l’autorité traditionnelle du patron qui donne des ordres. Le supé- rieur hiérarchique décide ce qu’il faut faire et dicte à ses subordonnés ce qu’ils doivent faire. Le travail est coordonné par le supérieur hiérarchique qui surveille ce qui se passe. Exemple : le contremaître d’une exploita- tion agricole qui dicte chaque matin ou chaque semai- ne aux ouvriers agricoles dans quels champs ils doi- vent travailler. La standardisation des processus de travail Ce mécanisme de coordination correspond à une gestion par des normes, des procédures, des règle- ments formels. Le travail de tous les employés est décrit sous la forme de marches à suivre très détail- lées. En principe, si tout le monde applique ces mar- ches à suivre, la production des biens et des services est réussie. Exemple : chez McDonald’s, le travail des employés est décrit dans des procédures détaillées qui doivent être suivies à la lettre. Les procédures décri- vent comment s’adresser aux clients, entrer la com- mande, préparer la commande, confectionner les ali- ments, combien de temps les aliments peuvent rester sur les réchauds, et bien d’autres éléments. S E M A I N E 1 2 C a h i e r d ’ a c t i v i t é s d ’ a p p r e n t i s s a g e 2 5 9 La standardisation des résultats Ce mécanisme de coordination correspond à une ges- tion par objectifs ou résultats à atteindre. Exemple : dans une entreprise comportant plusieurs divisions, le siège social peut fixer des objectifs de vente et de ren- tabilité, mais laisser à la division le choix des moyens à prendre pour arriver à ces résultats. La standardisation des qualifications Avec ce mécanisme, la coordination repose sur le fait que les employés ont des qualifications précises et standardisées ou une expérience de travail commune ou similaire. Par exemple, dans une salle d’opération, chacun sait, de par sa formation et son expérience, quoi faire et quoi attendre des autres spécialistes de la santé et, du coup, la coordination de l’ensemble s’en trouve facilitée. Dans une entreprise de construction, l’expérience des hommes de métier fait en sorte qu’ils savent dans quel ordre le travail doit s’accomplir, l’électricité avant la peinture par exemple, et ils savent exactement ce qu’ils doivent faire pour que les travaux suivent leur cours normal. L’ajustement mutuel Par ce mécanisme, les gens s’entendent entre eux sur le travail à accomplir ainsi que sur le moment et la façon de faire le travail. Prenons par exemple un travail d’équipe sur un sujet libre dans un cours. Les étu- diants discutent et s’entendent entre eux pour com- poser leur équipe, choisir le sujet de leur travail, établir le calendrier des travaux et répartir le travail entre eux, par exemple. Chacun doit alors s’ajuster aux idées, aux préférences et aux contraintes des autres. LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES La combinaison des composantes fondamentales, des mécanismes de coordination et des paramètres de conception (non traités ici) conduit à l’émergence de cinq grandes configurations structurelles, à savoir la struc- ture simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure en divisions et l’adhocratie. Comme on peut le voir dans le tableau qui suit, chacune de ces configurations marque la domination de l’une des composantes fondamentales sur l’ensemble de l’organisation et la prédominance d’un des mécanismes de coordination. 2 6 0 O U T I L T H É O R I Q U E C a h i e r d ’ a c t i v i t é s d ’ a p p r e n t i s s a g e Tableau 1 LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES CONFIGURATION STRUCTURELLE COMPOSANTE FONDAMENTALE DOMINANTE MÉCANISME DE COORDINATION DOMINANT EXEMPLE Structure simple Sommet stratégique Supervision directe Boulangerie Du Four Bureaucratie mécaniste Technostructure Standardisation des processus de travail Brasilia Canada inc. Bureaucratie professionnelle Centre opérationnel Standardisation des qualifications L’hôpital psychiatrique Davidson Structure en divisions Cadres intermédiaires (parce qu’ils dirigent les divisions) Standardisation des résultats La maison mère de Brasilia Canada inc. Adhocratie Centre opérationnel ou services de soutien Ajustement mutuel Les Éditions Intelligere et le projet du dictionnaire Infovisuel Reprenons chacune de ces configurations structurelles, qui constituent des façons de gérer et des milieux de vie fort différents les uns des autres. La structure simple Cette configuration structurelle, si caractéristique de la plupart des PME, est dominée par le sommet stratégique, par les hauts dirigeants. Ces der- niers centralisent les décisions de l’entreprise et coordonnent le travail de manière directe, en dictant quoi faire aux employés. Cette forme de struc- ture est tout particulièrement appropriée aux contextes d’affaires dyna- miques. En effet, une structure simple s’adapte facilement aux conditions changeantes des environnements dynamiques. Dans la structure simple, la technostructure est inexistante, les services de soutien sont relativement embryonnaires et il y a très peu de cadres intermédiaires. C’est une forme structurelle dominée par des relations informelles. La structure simple est représentée par le schéma 1. S E M A I N E 1 2 C a h i e r d ’ a c t i v i t é s d ’ a p p r e n t i s s a g e 2 6 1 Sommet stratégique Centre opérationnel Schéma 1 LA STRUCTURE SIMPLE La bureaucratie mécaniste C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des très grandes entreprises industrielles. Les analystes de la technostructure (les planifica- teurs, les ingénieurs, les analystes des méthodes de travail, les comptables, les spécialistes en contrôle de gestion, etc.) y jouent un rôle de premier uploads/Management/ mintz-berg.pdf