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Thème n°1 : Mise en place du système Contrôle de Gestion SAID MAHMOUDI Responsa

Thème n°1 : Mise en place du système Contrôle de Gestion SAID MAHMOUDI Responsable Contrôle de Gestion au sein de la FCKM Ex- Auditeur Contrôleur de Gestion Ex- Secrétaire Général de l’AECS De nos jours, L’entreprise agit dans un environnement évolutif et changeant, marqué par la complexité et l’incertitude. Elle se doit alors de chercher à atteindre ses objectifs qu’elle s’est fixés à partir d’une stratégie globale et dans le cadre des finalités précises, tout en assurant une allocation efficace et efficiente des ressources disponibles. Dans le cadre de la gestion de l’entreprise et de sa performance globale, Les outils comptables et budgétaires laissent apparaitre plusieurs limites inhérentes quant à leurs résultats financiers, trop agrégés, souvent tardifs ne donnant pas une vision claire sur le futur de l’entreprise et le pilotage de ses activités. Face à cette situation critique et limitée par des outils qui ne sont pas flexibles et qui ne reflète pas toujours la réalité, Le top management se trouve dans l’obligation de développer une approche d’anticipation matérialisée par des décisions et desréactions rapides afin de maintenir et maitriser à tout moment les évolutions, les changements, et les conséquences des décisions prises. L’entreprise autant qu’organisation englobe un ensemble de systèmes en perpétuelle interdépendance: le système des opérations (de production ou technologique), le système des informations et le système de pilotage1.Le système des opérations est formé par tous les systèmes technologiques ou de production de l’entreprise. Il permet de garantir une meilleure gestion de la production et fonctionne en transformant des flux d'entrées en flux de sorties. Cette transformation se fait en vue d'atteindre des objectifs fixés par le système de pilotage qui régule et contrôle le système des opérations en décidant de son comportement. Le système d'information se trouve en interface entre le niveau décisionnel et le niveau opérationnel.Le système d’information est constitué par l’ensemble des flux d’informations, internes ou externes, formelles ou informelles qui permettent la communication entre les divers membres 1(J. L. Lemoigne, 1974). de l’organisation. Le système de pilotage d'une organisation est l'ensemble des éléments lui permettant de tendre en permanence vers les objectifs qu'elle poursuit. Au sens large, il se compose de trois sous-systèmes: un système d'information, un opérateur et des leviers de commande au pilote d'orienter l'entité pilotée dans le sens recherché. Il comprend alors tous les systèmes de gestion de l’organisation. L’interdépendance des trois systèmes influe directement sur la performance de l’organisation. Face aux turbulences et aux changements de l’environnement interne et externe de l’entreprise, et afin de Garantir la maîtrise de son fonctionnement, une entreprise doit être contrôlée. Dans sa conception moderne, le contrôle de gestion d’une entreprise ne doit être compris au sens de vérification et de surveillance mais plutôt au sens de maîtrise et de pilotage. Ce pilotage consiste à collecter et à analyser des informations sur ses activités afin de donner des directives permettant d’optimiser sa gestion et d’améliorer son fonctionnement. Dans cette optique le contrôle de gestion vise à orienter l’entreprise dans un sens qui favorise l’amélioration de sa performance et la correction et l’ajustement de ses activités et ses décisions. Le contrôle de gestion contribue activement à la performance de l’entreprise grâce à ces divers outils. Nous citons les tableaux de bord de gestion,lacomptabilité analytique, l’analyse des coûtset le contrôle budgétaire. Problématique L’objet de mon travail est alors de confirmer la nécessité de mettre en place un système de contrôle de gestion autant qu’un système de pilotage et de gestion de la performance de l’entreprise. D’autre part, et grâce aux divers outils sur lesquels il se base, je suis amené à vérifier que le contrôle de gestion constitue à la fois un outil de décision et d’action,mais aussi un outil de dialogue et de communication entre les membres de l’entreprise. Ainsi, et pour évaluer la pratique et la contribution du contrôle de gestion à la performance de l’organisation, nous allons étudier le cas d’une entreprise industrielle: PREFA MAROC Berrechid, une entreprise à responsabilité limitée qui ne dispose pas d’un système de contrôle de gestion. Donc afin de répondre à la problématique du rôle qu’un système de contrôle de gestion peut jouer pour améliorer la performance d’une entreprise, je vais essayer de mettre en place le système de contrôle de gestion en commençant par la mise en place des tableaux de bord de gestion pour chaque processus (Production, Commercial, Finance, Achat, RH,…). Après la finalisation des tableaux de bord de gestion, je vais procéder à la mise en place d’un système de contrôle budgétaire. CHAPITRE 1 CONCEPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION Chapitre 1 : Conception du Système de Contrôle de Gestion Introduction: Nous allons développer dans ce chapitre l’évolution du concept contrôle de Gestion, la place qu’il peut occuper dans la structure de l’entreprise, son fonctionnement et les outils de Maitrise des performances que le Responsable du contrôle de gestion utilise. Le contrôle de Gestion, en tant que profession, est au cœur du Management. Les dirigeants l’utilisent comme étant un levier essentiel qui peut être manœuvré afin de répondre à toutes les problématiques, techniques et humaines. De ce fait, le contrôle de Gestion est désormais une des clés de la gouvernance d’entreprise qui englobe un ensemble de dispositifs permettant d’assurer la cohérence des actions déployées par une entité. Une définition classique du contrôle de gestion le décrit comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation »2. Section 1: Le contrôle de Gestion : cadre conceptuel I. La naissance du contrôle de gestion Je vais aborder en premier lieu, les fondements du contrôle de gestion en se reportant à la naissance du contrôle de gestion moderne, dans les grandes firmes, au début du 20ème siècle. Comme l’a fait Henri Bouquin, dans son ouvrage de la Comptabilité de gestion, intitulé « Que Sais-Je », sur les fondements du contrôle de gestion, je vais reprendre le cas des deux géants « General Motors et Du Pont de Nemours » durant les années 1916 – 19203. Ces deux grands groupes, qui connaissaient une complexité croissante, liée à leur taille, à la dispersion géographique de leurs unités de production et surtout à leur stratégie de diversification, optent pour une structure décentralisée en divisions. Leurs dirigeants, ont apprécié une méthode de management qui est la décentralisation avec contrôle coordonné. Cette approche constitue encore aujourd’hui l’un des modes de contrôle privilégié des grandes entreprises décentralisées en centres de profit. Le type de contrôle qui s’en suivra deviendra un modèle classique de contrôle de gestion intitulé « le Modèle Sloan-Brown »4. Du Pont de Nemours est dirigée par Pierre, Alfred et Coleman Du Pont. Comme le relate Alfred Chandler, le célèbre historien des affaires, cette entreprise qui intervenait à l’origine dans le secteur des explosifs, s’est diversifiée progressivement : chimie, matières plastiques, peinture et autres. Cette diversification, la taille de l’entreprise, associée à la dispersion géographique de ses unités de production, entraînent une complexité de gestion. Il devient alors très difficile, de maîtriser les changements et les évolutions du groupe depuis son sommet stratégique au moyen d’une structure fonctionnelle, pyramidale, classique5. La réponse qui sera alors tenue, notamment sous l’impulsion de Pierre 2www.Wikimémoires.com; Définition du contrôle de gestion,(Anthony, 1965) 3 Henri bouquin, La maitrise des budgets dans l’entreprise, Edition PUF 2010; pages 15 4 Henri Bouquin,La maitrise des budgets dans l’entreprise, Edition PUF 2010 ; pages (20-25) 5 Gérald Naro, Construire les stratégies avec le Balanced Scorecard : vers une approche interactive du modèle de Kaplan et Norton. Du Pont, consiste à développer une structure réparties en divisions : chaque division est dirigée de façon autonome par un manager à qui l’on a délégué les plus hautes responsabilités et notamment une large autonomie quant au choix de ses investissements. Vers les années 30s, Pierre Du Pont, rachète au créateur de la célèbre firme automobile General Motors, il appliquera la même politique à General Motors. Les deux groupes embrassaient le problème classique de gouvernement de l’entreprise ou ce qu’on appelle le « Corporate Governance », surtout lorsqu’il s’agit du contrôle des managers et par la direction du groupe et par les actionnaires. Ce problème managérial peut être traité dans le cadre de la théorie d’agence qui s’occupe des conséquences du dilemme Principal-Agent. Un « principal » (les actionnaires), mandatent un ou plusieurs « agents » (le Top Management), pour gérer en leur nom l’entreprise. Lesquels managers, délèguent à leur tour à d’autres managers, un ensemble de responsabilités, pour gérer les divisions. Des dispositifs de contrôle de gestion s’imposent alors. On le voit à travers cet exemple : le contrôle de gestion est né de la décentralisation et de la délégation de responsabilités. Figure 1 : Gérald Naro : Fondements, objectifs et organisation du contrôle de gestion En résumé, nous pouvons dire que le contrôle de gestion trouve ses origines dans les problématiques managériales et organisationnelles liées à la décentralisation et à la délégation des responsabilités. II. Le contrôle de gestion : Généralités  Dimensions fondamentales du uploads/Management/ mise-en-place-du-systeme-controle-de-gestion.pdf