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FILIERE : MAC Année universitaire : 2018-2019  Encadré par : ▪ Mme. AZIZI  Ré

FILIERE : MAC Année universitaire : 2018-2019  Encadré par : ▪ Mme. AZIZI  Réalisé par : ▪ SABER BASMA ▪ AMMOURI YASSINE ▪ RHAYAT FATIMA-ZAHRA ▪ KACHKACH JIHANE ▪ ECHCHEDDADI SALMA Le contrôle de gestion public Spécificité du secteur public PAGE 1 Sommaire Introduction générale ▪ Problématique ▪ Objectif du rapport ▪ Chapitre 1 : notion du contrôle de gestion public ▪ Chapitre 2 : Mis en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations publiques ▪ Chapitre 3 : Spécificité du contrôle de gestion dans le secteur public ▪ Chapitre 4 : La contribution de contrôle de gestion à l’amélioration de la performance dans le secteur public ▪ Chapitre 5 : La complexité de l’administration publique limite la mise en place du contrôle de gestion Conclusion Bibliographie PAGE 2 Introduction : Avec l’avènement du 21ème siècle, ère d’ouverture économique, ère de compétitivité et de compétences, ère de qualité et d’exigence, les organisations publiques ne peuvent plus se permettre de ne pas être à la hauteur des attentes et des désirs du citoyen. Au cours des dernières années, plusieurs pays se sont engagés dans un vaste processus de modernisation de leurs administrations publiques, ceci est traduit par une grande volonté de rendre performante la gestion de la chose publique. Une volonté, qui se manifeste par une adoption d’une réforme dont les jalons sont essentiellement liés à l’intégration d’un système de contrôle de gestion dans le secteur public. La modernisation, la performance et le contrôle de gestion, ce sont trois dimensions en interaction, autrement dit, chercher à moderniser implique tout simplement la quête de la performance, et cette dernière ne pourrait se concrétiser qu’avec l’implantation d’un système de contrôle de gestion efficace. Par ailleurs, le contrôle de gestion est un outil de performance des organisations et qui, depuis ces quelques années d’affilée, commence à se mettre le pied au sein des organisations publiques. Dans cette nouvelle vision étatique, instaurer un système de contrôle de gestion s’avère être devenu ainsi une nécessité Le contrôle de gestion est une fonction reconnue dans le cadre d’une autorisation gouvernementale de gestion public, elle obéît à une réforme concernant la totalité des aspects liés au service des opérateurs économiques, bien évidemment, l’objectif de cette réforme se décline par ailleurs des méthodes de management privée sur le périmètre des administrations publiques. Sachant qu’il n’existe pas un maillot standard contenant les méthodes plus au moins adaptées à toutes structures, entités ou administrations, le contrôle de gestion doit cohabiter aux spécificités des missions de l’organisation, sans évoquer le poids et la légitimité de l’organisation. Tant qu’il y aura un responsable, il y aura toujours la nécessité de maintenir un aide et prendre en compte les objectifs adjugés à l’égard de ce dernier. Instaurer la culture de contrôle de gestion qui apparaît comme outil indispensable et pertinent au service d’une performance globale. Toutefois son caractère public, la multiplicité de ses missions et fonctions, son large champ d’intervention nécessite une adaptation et une sélection fine des outils de contrôle de gestion à utiliser, en apportant de l’aide en matière de soutien et de dialogue de gestion désormais être une dimension obligatoire de pilotage. PAGE 3  D'où la question suivante : Est-ce que la performance du secteur public peut être améliorée par la pratique du contrôle de gestion ?  Objectif du rapport  Définir le contrôle de gestion public Savoir sa mise en œuvre, spécificité et contribution dans le secteur public PAGE 4 Chapitre 1 : Qu’est-ce que le contrôle de gestion public ? Le contrôle de gestion, dans sa définition la plus simple, est un outil de déploiement et d’aide à l’exécution de la stratégie. Influencé par les nouvelles pratiques managériales et par les exigences toujours en hausse des clients (citoyens pour le cas des organisations publiques), le contrôle de gestion s'est étendu au-delà de ses fonctions traditionnelles vues comme instrumentales, et devient un outil de pilotage disant moderne. Plusieurs auteurs partagent cette réflexion (Bouquin, 2010 ; Guy & Rouby, 2003 ; Lorino, 2001 ; Simons, 1994). Bouquin (2010) a décrit le contrôle organisationnel comme étant une référence d’appui à la maitrise du processus décisions-actions et résultats. Dans ce contexte, l'un des buts du contrôle est de modéliser ce processus afin de mieux définir et comprendre les objectifs généraux. Pour la sphère publique, le contrôle de gestion est une discipline nouvelle qui vient d’y mettre les pieds et s'installe graduellement au sein de ces établissements. Au cours de la dernière décennie, le contrôle dans les services publics était un contrôle par le règlement et les procédures, ce qui correspond à un pilotage mécanique (Burlaud & Simon, 1997 ; Bouquin & Pesqueux, 1999). Demeestère (2005), démontre que parmi les raisons d’être du contrôle de gestion dans le contexte public, il y a la contrainte de l'utilisation optimale des ressources allouées, la question de la qualité de service rendu et l'évaluation du pilotage de cette qualité, la coordination et la cohérence des actions avec les objectifs poursuivis, le fait de répondre au besoin d'adaptation de l'organisation aux évolutions de l'environnement et en dernier lieu, le renforcement de l'apprentissage organisationnel (le retour d’expérience collectif). Il ajoute que la compréhension du fonctionnement de l'entreprise publique passe par la compréhension de sa structure. Demeestère (2005) a également expliqué l’effet de l'introduction de l'orientation « client » sur l'organisation bureaucratique spécialisée par fonction. PAGE 5 Chapitre 2 : La mise en œuvre du contrôle de gestion dans les organisations publiques : La mise en œuvre d'un véritable contrôle de gestion constitue l'un des enjeux majeurs de la modernisation de la gestion publique. L'acceptabilité sociale des changements associés à cette mise en œuvre repose sur une appropriation raisonnée d'enjeux et de savoir-faire liés à la conduite du changement Une expérience de plusieurs années d'accompagnement du déploiement de dispositifs de contrôle de gestion dans différents ministères nous conduit à proposer un certain nombre de recommandations pour en faciliter l'appropriation par les acteurs. Sont notamment présentées et discutées l'importance de la création d'instances de concertation et de négociation dénommées instances de dialogue de gestion dans plusieurs ministères et faisant contrepoids aux seules instances traitant des budgets ainsi que la nécessité de préparer les acteurs, notamment aux niveaux supérieurs de l'encadrement, à de nouveaux rôles et à de nouvelles conduites. 1. Reconnaître la spécificité des organisations publiques et bien choisir les premières actions à conduire : . Les modes de gouvernance . Les enjeux de production de valeur et la culture managériale sont trop différents du secteur privé. . Une différence essentielle tient au fait qu'il n'est généralement ni possible, ni pertinent de valoriser monétairement les productions de valeur réalisées . L'appréhension de la performance y est par conséquent plus complexe : on ne peut l'appréhender que par un faisceau d'indicateurs. Nul ratio global ne peut rendre compte de la performance d'une organisation publique à la manière des grands ratios de rentabilité du secteur privé. Le contrôle de gestion d'une organisation publique repose sur un lourd travail d'ingénierie en matière d'évaluation afin de rendre compte de la production de valeur. Le constat est souvent douloureux : tout ou presque est à construire en matière de contrôle de gestion ! On ne dispose ni de comptabilité PAGE 6 analytique, susceptible de renseigner sur les ressources affectées aux finalités poursuivies, ni d'indicateurs indiquant l'état de réalisation de ces finalités. Il n'est cependant pas réaliste de tout conduire de front, pour des raisons à la fois techniques et d'adhésion des parties prenantes. Un projet de cette envergure se conduit dans la durée : plusieurs années de constance dans l'effort sont nécessaires pour parvenir à un déploiement complet de la démarche. Une organisation comme La Poste a mis plus de six années à déployer une démarche de pilotage et de contrôle de gestion jugée satisfaisante par les parties prenantes. En pratique, deux actions seront conduites en parallèle dans ce déploiement : la composante technique, avec les systèmes d'information et les indicateurs, et la composante managériale au travers de la mise en œuvre de centres de responsabilité et d'instances de contractualisation et de suivi des résultats. L'ordre dans lequel ces différentes actions vont être lancées n'est pas indifférent : les premières actions se révèlent critiques pour donner sens et légitimité à la démarche. 2. Appréhender la production de valeur des organisations publiques Pivot du pilotage de la performance Le but de la démarche de contrôle de gestion est de permettre une amélioration continue de la performance organisationnelle et il est important de prendre le temps de diffuser ce concept en phase de lancement de la démarche, afin d'éviter des confusions ou des réductions très tentantes. Le contrôle de gestion n'est pas un « super-système » de suivi des activités à l'usage des dirigeants ou d'une tutelle mais une démarche de management concernant tous les responsables et visant des améliorations de performance par des innovations et par une meilleure focalisation stratégique. Pour cela, il est nécessaire que soient explicitées les finalités de chaque entité en vue d'amorcer le processus. Cette première étape vise uploads/Management/ la-presentation-de-controle-de-gestion.pdf