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MODELES NEO-CLASSIQUES DE D.O : Alfred P.Sloan, Peter Drucker, Octave Gelinier.

MODELES NEO-CLASSIQUES DE D.O : Alfred P.Sloan, Peter Drucker, Octave Gelinier. 05 NOVEMBRE 2020 CONTEXTE : Le second conflit planétaire et ses conséquences ont en effet largement bouleversé la pensée et l'action humaines. Ce sont d'abord sur un plan géopolitique, les alliances fluctuantes entre blocs: le pacte germano-soviétique, puis son éclatement, la séparation du monde en deux blocs parallèlement à l'émergence de la puissance économique du Japon, l'indépendance progressive, dans la douleur ou dans la guerre, des anciennes colonisations. Sur le plan scientifique, les travaux d'Einstein ont mis en évidence la relativité. D'un point de vue économique, la reconstruction permet peu à peu l'émergence du bien-être "général" et de la société de consommation, mais les rôles sont repartis de façon plus floue, les richesses ne se concentrent plus aux mains des familles mais d'entreprises. Tout devient "relatif", on cherche de nouveaux dogmes, de nouveaux cadres de référence pour s'y conformer, mais ceux-ci s'axent beaucoup plus sur l'opportunisme, ils dépendent des conditions. La conscience du besoin d'un idéal planétaire émerge avec les luttes entre blocs idéologiques, l'homme apparaît comme partie intégrante de son environnement à l'apogée de l'ère industrielle. Les recherches en matière de l'organisation, partie prenante de ce mouvement d'ensemble, tentent aussi de trouver une voie pour maîtriser l'incertitude naissante et pour se donner de nouvelles règles. L'école néoclassique illustre cette démarche, que l'on peut caractériser à travers cette phrase: "il n'existe pas d'organisation meilleure que les autres, mais toutes ne sont pas aussi efficace".1 Les principes de base de l’école néo-classique : Le mouvement empirique s’appuis sur six grande postulats à l’origine des “principes d’action pour le management” à savoir: 1. le principe de la maximisation du profit Le concept de profit est débarrassé de toute connotation idéologique de l'argent. Le profit est avant tout une garantie de survie, et les réserves qu’il permet de constituer contre les aléas de plus en plus nombreux de la vie économique actuelle assurent à cette organisation sociale la sécurité qui lui est indispensable pour envisager l’avenir. Ce n’est qu’après avoir assuré cette sécurité que le profit contribue au développement de l’entreprise, par autofinancement ou attraction de capitaux. Le personnel bénéficie de l’expansion qui en résulte à travers la hausse des rémunérations et le jeu des promotions. Le profit n'est pas une fin en soi, mais un facteur essentiel de survie et de développement de l'entreprise. Le principe de maximisation a servi de base au concept de centre de profit, développé par Sloan, à partir des sections autonomes déjà connues dans l'industrie. Il conduit à l'élaboration d'unités autonomes disposant chacune de son équipement et son organigramme Line et de son support Staff. 2. Le principe de décentralisation D'après Drucker, le principe de maximisation du profit implique la décentralisation des responsabilités vers le bas et la départementalisation par produits. De ça fait, la prise de décision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute l‘information nécessaire et utilisable. Mais tenant compte de l'impossibilité de la collecte de cette dernière; toute l'information nécessaire; de façon exhaustive, aussi les connaissances acquises au cours d’un apprentissage permettent la réduction des lacunes par le risque, que l'école néo-classique va adopter une structure plate et des centres de décision proches de base. Aussi l'école préconise une formation au niveau de base. 3. L’éventail de subordination Dès que la majeure partie de l’information décisionnelle n’a plus à remonter l’organigramme, un notable allégement des communications peut être réalisé, les conséquences suivantes en découlent:  Le chef, décharge de toute supervision technique détaillée peut embrasser, d’un coup d’œil, des activités hétérogènes.  Le “span” est élargi et la structure peut être étalée,  Le chef hiérarchique peut se consacrer à sa véritable mission, qui est d’élaborer les objectifs et de prévoir les aléas. 4. La direction par objectifs L'entreprise est divisée en centres autonomes de gestion. Cette autonomie doit être assurée et on doit la rendre réelle, en laissant libres les responsables de toutes les décisions qui relèvent de leur compétence. Cette liberté nécessite un renforcement de lien d'intégration. Les nécessités des lies d'intégration conduisent à une distinction entre les objectifs principaux et secondaires. Les objectifs secondaires concernent les centres autonomes, alors que les objectifs principaux déterminent les différentes structures de bases, ainsi que leur charte commune. Intégrer, c'est donc faire reconnaître les objectifs principaux dictés par l'intérêt général et faire accepter l'arbitrage permanant des niveaux supérieurs, qui possèdent une vue d'ensemble suffisante pour élaborer ces objectifs principaux. La combinaison du principe de décentralisation et hiérarchisation d’objectif clairement définies créent un “style de commandement ”original. La forme de management qui en découle est nommée "direction par objectif. 5. Le contrôle, l’auto-contrôle et le principe d’exception Les unités décentralisées doivent être autonomes. Mais cette décentralisation des responsabilités doit être aussi contrôlée, chose qui peut apparaître d'un premier coup contradictoire. Mais si on accepte que le contrôle soit le complément naturel de la décision, on peut très bien imaginer un mode de contrôle compatible avec l'indépendance des unités décentralisées. Ce qui signifie que les unités autonomes doivent assurer elles-mêmes le contrôle de la réalisation des normes dérivant des objectifs prédéterminés, tout en rendant régulièrement des comptes à la hiérarchie, qui n’intervient qu’en cas de dysfonctionnements ou d’exceptions (résultats anormaux, incapacité temporaire du chef d’unité autonome d'atteindre les objectifs fixés…). Dans la doctrine néoclassique, la répartition des décisions se fait par degré d’étendue spatiotemporelle, les échelons supérieurs se chargeant des décisions relatives à des secteurs d’autant plus larges de l’entreprise, et à un avenir d’autant plus lointain que l’on s’élevé dans la pyramide hiérarchique, l’intervention dans les taches d’un niveau inférieur étant exceptionnelle. 6. la compétitivité et la motivation La motivation par compétitivité est un principe admis par les auteurs néoclassiques qui mettent l’accent sur la nécessité d’aider les acteurs de l’entreprise à réaliser leurs ambitions dans la structure. Si les classiques ont limité les motivations de l'homme à une gamme très restreinte; à savoir, peur des sanctions, appât du gain, satisfaction d'accomplir son devoir dans un cadre défini, sécurité d'emploi, et les tenant des l'école des relations humaines ont y ajouté le besoin d'intégration au groupe et de coopération sociale. Les néo-classiques vont insister sur les besoins positifs, pour inciter l’individu et le groupe au dépassement (Drucker, Gélinier). D'après Drucker, les principales motivations qui poussent l'homme à améliorer son travail; après la satisfaction des besoins d'entretien; sont l'intérêt qu'il lui porte et le désir d'étendre sans cesse le champ de ses responsabilités. La création de ces motivations exige :  La participation du travailleur à la définition des taches qui lui sont imparties,  Un objectif clairement défini et un travail intéressant,  Une mesure objective des résultats, qui permettent d’apprécier les efforts individuels et de susciter un esprit de compétitivité,  La mise en œuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives couronnées de succès,  Une promotion proportionnelle aux succès obtenus sans barèmes dégressifs  Les sanctions en cas d’échec, avec toutefois une certaine tolérance (droit à l’erreur). Les deux grandes motivations positives sont donc:  L’intérêt personnel accordé à un travail dont on est responsable  L'ambition et le besoin d'accomplissement.  Les motivations négatives  La crainte de l’échec  L’angoisse consécutive a la compétition Les théoriciens de l’école néoclassique 1. Peter Ferdinand Drucker a) Biographie Peter Firdinand Drucker est né en 1909 à vienne en Autriche. Son père était un haut fonctionnaire du ministère de l’économie austro-hongrois et sa mère était médecin. Il a eu un doctorat en droit public et en droit international. Il fut journaliste en Autriche jusqu’à l’avènement des nazies. Entre 1933 et 1936, il travailla comme économiste à Londres à London banking house. Il émigra à New York en 1937 où il fut d’abord le correspond de presse de journaux anglais puis un consultant en économie pour des banques et compagnies d’assurances anglaises, il devint par la suite conseiller en management de plusieurs grandes compagnies américaines notamment General Motors dont Sloan était directeur général. Il va publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui décortique l'organisation managériale d'une entreprise. Il vient de créer le métier de consultant d'entreprise qu'il va poursuivre dans d'autres sociétés américaines - grands groupes américains ou start-up - pendant plus de 60 ans. Il a travaillé également conseiller pour les associations, les organisations caritatives ou les administrations. Il fut professeur de management à New York université entre 1950 et 1971. Il a combiné entre le consulting et l’enseignement Il a décédé le 11 novembre 2005. b) Principaux apports P.F Drucker est l’un des plus éminents représentants de l’école néoclassique en organisation, il croit que le management est devenu la fonction sociale la plus importante: “le management est en fait la fonction essentielle et capitale de notre société”. Par ailleurs il croit à la spécificité du management: « le management est un travail et comme tel, il requiert une compétence particulière, des outils propres et des techniques distinctes ». Les sept grands principes sur lesquelles reposes le management uploads/Management/ modeles-neo-classique-word.pdf