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L I V R E D U P R O F E S S E U R Management et gestion des unités commerciales

L I V R E D U P R O F E S S E U R Management et gestion des unités commerciales Sous la coordination de Jean-François DHÉNIN Avec les contributions de Philippe BERRY Éric BOULANGER Jean-François DHÉNIN Myriam HALLOUIN Albéric HOUNOUNOU Michelle MARCOUX Fabrice MOINE Pascal PESNEL Jean-François SAINT-BASTIEN Armelle THIBAULT 1, rue de Rome – 93651 Rosny Cedex Édition : Emilie Ouakrat Couverture : Joëlle Parreau Mise en Page : Emilie Ouakrat © Bréal, Rosny-sous-Bois, 2004 Toute reproduction même partielle interdite ISBN : 2 7495 0425 2 Dépôt légal : août 2004 Sommaire Chapitre 1 L’Organisation 5 Chapitre 2 L’individu dans l’organisation 9 Chapitre 3 La notion de management 13 Chapitre 4 Les missions du manageur 17 Chapitre 5 Les outils du manageur 19 Chapitre 6 Le contexte réglementaire 21 Chapitre 7 L’équipe commerciale 25 Chapitre 8 La constitution et l’évolution de l’équipe commerciale 29 Chapitre 9 La valorisation du potentiel de l’équipe commerciale 33 Chapitre 10 La rémunération de l’équipe commerciale 37 Chapitre 11 L’organisation du travail de l’équipe 41 Chapitre 12 L’animation de l’équipe 43 Chapitre 13 Le management de projet 47 Chapitre 14 Le cycle d’exploitation 51 Chapitre 15 Les opérations de règlement 55 Chapitre 16 Les relations avec les banques 59 Chapitre 17 Les stocks 63 Chapitre 18 La trésorerie 67 Chapitre 19 L’analyse de l’exploitation 73 Chapitre 20 La notion d’investissement 79 Chapitre 21 Les ressources internes de financement 83 Chapitre 22 Les ressources externes de financement des investissements 87 Chapitre 23 La rentabilité des investissements 91 Chapitre 24 Les coûts dans l’unité commerciale 95 Chapitre 25 La fixation du prix 99 Chapitre 26 La démarche budgétaire 103 Chapitre 27 Les méthodes de prévision 107 Chapitre 28 Les budgets 113 Chapitre 29 Les tableaux de bord 117 Chapitre 30 La gestion des risques 123 4 5 Chapitre 1 L’ORGANISATION Doc. 1 Qu’est-ce qu’une organisation ? Question 1 Dans les organisations, les tâches et le travail sont réalisés de façon rationnelle. La rationalité et l’ordre permettent d’obtenir une efficacité des résultats et une rentabilité. La structure c’est l’ensemble des services, des départements, des niveaux où s’effectueront le travail et les différentes tâches. Ainsi, la structure est nécessaire à toute organisation. Elle a un impact sur la productivité ; le cas des coûts administratifs ; une structure efficace favorise la position concurrentielle de l’entreprise. Question 2 Conseils pour réaliser ce travail de créativité : - nommer l’organisation caritative, - le but poursuivi, - les spécificités des actions menées, - construire l’organigramme : (Direction, Départements, Services…), - faire la répartition des tâches ; en fonction du but poursuivi, et faire ressortir les différentes fonctions que l’on trouve dans une entreprise, - évaluer les coûts des tâches et des services, - veiller à ce que la structure soit efficace pour que l’organisation soit productive. Question 3 La production est le résultat de la combinaison des facteurs travail et capital. Cette production, pour être optimale doit minimiser les coûts et augmenter l’efficacité et la rentabilité des facteurs travail et capital. Le facteur travail est essentiel pour la productivité. En effet, le salarié produit de la valeur, et organise le travail qu’il réalise de façon rationnelle. Le capital donne les moyens pour produire, et le facteur humain réalise le travail de production en créant ainsi de la valeur ajoutée. Doc. 2 L’église catholique, une organisation Question 1 Le pouvoir du Vatican peut être assimilé à la présidence d’une organisation. Les multiples ordres religieux correspondent aux diverses directions. Le tout est géré à plusieurs niveaux. Car quelque soit les moyens dont dispose l’église il faut aussi faire une gestion des coûts, pour pouvoir poursuivre les missions assignées. Il s’agit d’une organisation plurielle que l’on retrouve dans plusieurs continents et plusieurs pays. Avec à la tête de l’église dans chaque pays, un représentant désigné par le Vatican Doc. 3 Le petit Hollandais et les gueuses de fonte Question 1 L’émiettement des tâches et l’organisation scientifique du travail préconisé par F.W.Taylor permettent d’augmenter la productivité du travail. C’est le cas dans cette aciérie où le travailleur se concentre sur l’unique tâche qui lui est impartie. Le résultat est l’augmentation de la productivité : Exemple du salarié, qui a manipulé 37 tonnes de plus en une journée. Question 2 En situation de vente, la communication est orientée sur la nécessité de renseigner et de convaincre. - F.W.Taylor différencie le travail de conception et le travail d’exécution. Dans ce cas le salarié exécute un travail sous l’ordre d’un contremaître. F.W.Taylor sépare l’étape d’exécution de la tâche, de l’étape de repos ou de récupération. Cette organisation explique l’efficacité du salarié et sa productivité. Question 3 Cette organisation est basée sur un travail répétitif qui peut être par la suite démotivant pour le salarié. D’où la nécessité d’une surveillance permanente des salariés. C’est une organisation du travail contraignante pour le salarié. La fonction de contrôle est un coût supplémentaire pour l’entreprise. 6 Doc. 4 La bureaucratie, les avatars d’une notion Question 1 Les grandes entreprises sont constituées de structures à plusieurs niveaux. Une gestion administrative et donc bureaucratique s’impose. Il faut créer des règles, organiser le travail en missions, services, bureaux. Mais aussi déléguer une partie des responsabilités. La bureaucratie est inévitable dans ces entreprises et dans les administrations publiques. Question 2 La bureaucratie crée un certain corporatisme. Il s’agit de sauvegarder le pouvoir, de gouverner dans un groupe. Le changement a besoin de décentralisation, de décloisonnement, de délégation, pour une meilleure adaptation de l’entreprise à son environnement. C’est le fonctionnement inverse que l’on retrouve dans les grandes organisations et qui ne facilite pas le changement. Comme le souligne Y.F. Livian, le changement se fait par crise et non par adaptation. Doc. 5 L’exemple de Renault Question 1 Les collaborateurs doivent être polyvalents dans les fonctions et les programmes, et avoir une vision globale du travail chez Renault. L’entreprise développe des fonctions de coordination, et de contrôle des groupes de travail et des équipes. La spécialisation du travail est réduite, l’entreprise doit faire face à un coût administratif supplémentaire. Question 2 Le travail est organisé par projet. Cela suppose une planification préalable des tâches et des opérations. Une meilleure analyse des risques encourus par l’entreprise. Une meilleure appréciation des résultats attendus. Et surtout la responsabilisation des équipes qui gèrent les projets. C’est une organisation qui permet d’améliorer la qualité des produits et services et de renforcer l’image de marque de l’entreprise. Doc. 6 L’organisation de Thomson multimédia en réseaux Question 1 La structure en réseau est basée sur l’autonomie et la responsabilité. Les cadres évoluent dans des centres de profit ou de responsabilité. Ils gèrent leur service comme une entité autonome. Leurs décisions engagent cette entité et s’inscrivent dans la politique générale de Thomson. Question 2 Les différentes entités ont une identité Thomson et adhèrent à la même culture d’entreprise à travers les stratégies et la politique générale. La structure en réseau ne crée pas des îlots de culture d’entreprise différente. Cette structure en réseau renforce l’appartenance des centres de profits à la culture Thomson. L’intégration et la participation de tous les centres de profits au processus de la démarche qualité en sont la preuve par exemple. Doc. 7 Les cinq configurations de Mintzberg Question 1 - Structure simple : le pouvoir est détenu par l’entrepreneur qui gère son affaire au jour le jour. - Bureaucratie mécaniste : des méthodes de travail normées et compartimentées. - Bureaucratie professionnelle : division du travail par centre, entité mais peu de formalisation. - Formes décomposées en divisions : organisation en centres de profits avec des contrôles renforcés. - Adhocratie : organisation qui recherche une adaptation continue à son environnement. Question 2 S’inspirer du commentaire des différentes structures pour rechercher des noms d’entreprises qui correspondent à ces structures, (revues de gestion, Internet). Exemple : le cas de la structure simple comme une boulangerie pâtisserie dans votre ville « La Viennoise ». 7 Travail individualisé 1 1. Pensez vous que Taylor et Ford sont toujours d’actualité dans les entreprises en France ? Le contrôle des salariés à l’intérieur de l’entreprise préconisé par F.W. Taylor est toujours reconnu par la loi à l’employeur. À partir du moment qu’il ne porte pas atteinte à la vie privée du salarié, même à l’intérieur de l’entreprise. H. Ford s’intéressait aux détails de la vie privée des salariées en faisant interroger les conjointes. Son objectif était de veiller à une productivité maximale de ses salariés. Cette forme de contrôle est aujourd’hui interdite par la loi. 2. Comment a évolué le statut des salariés ? Le salarié est plus protégé par la loi. Il peut obtenir des dédommagements en cas d’infraction de l’employeur. Sa vie privée est davantage protégée par la loi. Mais le salarié est toujours soumis à des contrôles de productivité à l’intérieur de l’entreprise. Le salarié est sanctionné ou récompensé selon qu’il existe ou non un écart entre les objectifs et les réalisations. L’employeur a toujours ce droit de contrôle sur le salarié et la sanction est financière. Travail individualisé 2 1. Expliquez uploads/Management/ muc-general.pdf