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© Dunod, 2018 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-07

© Dunod, 2018 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-078061-7 Sommaire Page de titre Page de Copyright Remerciements Préface Introduction Partie 1 – Les enjeux du diagnostic stratégique Chapitre 1 ■ Pourquoi parle-t-on de stratégie d’entreprise ? Chapitre 2 ■ Quels sont les objectifs d’un diagnostic stratégique ? Chapitre 3 ■ Dans quel cas pratique-t-on un diagnostic stratégique ? Chapitre 4 ■ Cas pratique – Auchan Partie 2 – Le diagnostic stratégique en pratique Chapitre 5 ■ Comprendre les trajectoires stratégiques des firmes Chapitre 6 ■ Repérer les attentes et contraintes des parties prenantes Chapitre 7 ■ Segmenter les activités stratégiques d’une entreprise Chapitre 8 ■ Cerner la dynamique sectorielle d’une activité Chapitre 9 ■ Évaluer les ressources internes et la compétitivité par activité Chapitre 10 ■ Analyser la cohérence d’un portefeuille d’activité Chapitre 11 ■ Construire un business model autour de propositions de valeur fortes Partie 3 – Diagnostic stratégique : cas Bic Chapitre 12 ■ Présentation de l’entreprise Bic Chapitre 13 ■ Analyse stratégique des activités Chapitre 14 ■ Diagnostics interne et externe Chapitre 15 ■ Analyse rétrospective de la diversification de Bic dans les parfums Chapitre 16 ■ Évolution de l’entreprise Bic entre N+4 et N+9 Conclusion Bibliographie Index Remerciements Cet ouvrage est le fruit d’une expérience de recherche-intervention et d’enseignements en stratégie et management menés au sein des Universités Paris-Est, Paris Dauphine, Sciences Po Paris et dans différentes écoles de commerce et de gestion. Il se fonde également sur les résultats d’un programme d’étude mené avec M. Barabel sur le développement des entreprises au sein du cabinet Dever Partners & Associés, auprès d’une centaine d’entreprises (Airbus Group, Bouygues, BNP Paribas, Dassault Aviation, ENGIE, Safran, Schneider Electric…). Ce livre est donc le résultat de plusieurs années de travail et d’échanges avec un certain nombre d’acteurs du monde académique et professionnel (chefs d’entreprise, dirigeants, entrepreneurs, consultants). J’adresse mes remerciements : aux consultants, dirigeants et chercheurs de la Family Firm Institute (USA) pour leurs apports sur le développement des entreprises familiales (croissance, transmission, reprise d’entreprises) ; à Michel Bisac, actionnaire et fondateur de plusieurs sociétés innovantes de la Net- économie ; à Fabien Blanchot, Vice-Président de l’Université Paris Dauphine, en charge des relations avec les entreprises, pour nos échanges et discussions sur les politiques d’innovations et les rapprochements inter-entreprises ; à Fabrice Marsella, maire du Village by CA (Crédit Agricole), pour sa connaissance des stratégies digitales ; aux équipes du Master 225 de l’Université Paris Dauphine, de Sciences Po Paris Executive Education et du centre européen d’Harvard Business School ; aux chercheurs et intervenants de la chaire ESSEC sur le changement et l’innovation managériale en partenariat avec Renault-Nissan Consulting ; aux experts du Club HEC Finance avec lesquels j’ai coopéré ; aux associés et gérants de Lazard Frères Gestion, de la compagnie financière E. de Rothschild, de Lyxor et d’Exane BNP Paribas pour leurs analyses stratégiques et financières ; aux dirigeants d’entreprises qui nous accompagnent depuis des années dans nos missions. J’adresse aussi une pensée amicale à mes collègues du LIPHA Paris Est, du CNU et du Haut Conseil d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur. Je tiens enfin à remercier mon éditrice, V alérie Briotet, pour ses conseils avisés et la confiance qu’elle me témoigne depuis de nombreuses années. Merci aussi à Anouck, Laurine et Julien pour leurs soutien et encouragements. Préface Le livre d’Olivier Meier porte sur un thème essentiel aux entreprises. Il permet une réelle prise en compte de l’importance d’un diagnostic stratégique, mais aussi de ses difficultés. Les réflexions stratégiques conditionnent la réussite des entreprises. En effet, comment se positionner et évoluer sur un marché, sans avoir une connaissance fine de son environnement, de ses principaux concurrents, des opportunités et menaces, et sans se poser les bonnes questions ? Une décision stratégique, aussi pertinente soit elle, ne peut se concrétiser et conduire au succès que si elle est le fruit d’une démarche construite, fondée et réfléchie. Anticipation et cohérence en sont les maîtres mots. Il faut considérer l’analyse stratégique comme un ensemble de méthodes qui conduisent à anticiper les décisions, à réduire les incohérences, à organiser et stimuler la réflexion. Cependant, face à un environnement complexe et à la multitude des informations qui sont en jeu, le diagnostic d’entreprise est une démarche essentielle mais particulièrement délicate à réaliser. Mon expérience en tant que fondateur et actionnaire de nombreuses sociétés (Echo Interactive, Médiamétrie-eStat et ERN) me permet de dire, aujourd’hui, que sans un minimum de réflexion stratégique, aucun de mes projets n’aurait pu être réalisé et conduit avec succès. Cela est d’autant plus vrai lorsqu’une entreprise s’oriente vers des stratégies d’innovation. Président-Directeur général et fondateur de la société ERN, en charge du développement et de la commercialisation d’un nouvel outil technologique (« le Cartable Électronique »), je réalise un peu plus chaque jour à quel point la démarche stratégique et le diagnostic d’entreprise conditionnent le succès. Ceci m’a notamment permis de comprendre et de saisir les opportunités du marché. De même, c’est à partir d’une analyse approfondie menée dans le secteur des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication que nous avons pu négocier et réaliser dans de bonnes conditions la fusion entre les entreprises eStat et Médiamétrie (mesure de la fréquentation des sites Internet). Ce livre est donc pour moi d’une réelle utilité car il est souvent difficile pour les dirigeants de traduire et d’organiser leurs savoirs et connaissances en termes de décisions stratégiques. Cet ouvrage y parvient avec talent, en organisant et opérationnalisant ces connaissances, à l’aide d’outils et de points de repères précis en matière de stratégie et de diagnostic. Olivier Meier propose notamment deux études de cas détaillées et un certain nombre de grilles méthodologiques, permettant à tous les acteurs de l’entreprise de maîtriser leur environnement, afin de prendre les meilleures décisions au meilleur moment. Ce livre de qualité offre donc aux actionnaires, aux Présidents-Directeurs généraux, aux cadres opérationnels et aux chercheurs/étudiants, les concepts essentiels au diagnostic d’entreprise. Fort bien construit, il propose des pistes de réflexion utiles à tout manager. En le lisant, vous développerez vos compétences et multiplierez ainsi vos chances de succès. Michel BISAC PDG d’Espace et Réseaux Numériques (ERN) Fondateur d’Echo Interactive 1 2 Notes 1. ERN : société en charge du développement du cartable électronique dans le domaine de l’enseignement. 2. En février 2001, Echo Interactive, société de la Net-économie, spécialisée dans les activités liées à l’Internet et aux réseaux, est rachetée par le Groupe France Telecom. Introduction Dans un environnement économique dynamique et fortement concurrentiel, la plupart des entreprises confrontées à la mondialisation sont conduites à définir et mettre en œuvre des stratégies multiples, pour faire face aux évolutions et variations des marchés. La démarche stratégique est en effet rendue de plus en plus complexe, en raison de l’instabilité des systèmes concurrentiels et des impératifs de création de valeur (recherche de nouveaux clients, réalisation d’économies d’échelle, acquisition de nouveaux savoir-faire, entrée sur de nouveaux marchés). Dans ce contexte, les outils d’aide à la décision deviennent encore plus essentiels pour connaître et maîtriser les règles du jeu et savoir se positionner dans son environnement. En particulier, il devient nécessaire de définir et préparer des trajectoires stratégiques cohérentes, tout en permettant des inflexions possibles au cours du temps. Cette gestion d’exigences contradictoires entre une démarche pensée et réfléchie (source de cohérence) et une approche plus pragmatique des événements (source de réalisme) constitue l’un des principaux défis à relever pour tout responsable et dirigeant d’entreprise. La démarche stratégique et le diagnostic d’entreprise ont comme objet la recherche des caractéristiques essentielles au développement de celle-ci et à son accompagnement, en fonction des ressources à disposition et des contraintes de l’environnement. L ’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de prendre des décisions dans des conditions acceptables. Ce type d’approche permet notamment de faire apparaître les insuffisances et dérives de l’organisation (problème de positionnement, alliance avec un partenaire peu compatible, prix de revient trop élevés, politique de gamme inadaptée, qualité des produits en dessous du standard requis) et les ressources stratégiques qui peuvent contribuer à l’amélioration de la compétitivité (nouvelles voies de développement, renforcement des normes de qualité et de sécurité, abaissement des coûts de revient, amélioration des services autour du produit, intensification de l’innovation…). Le diagnostic stratégique se distingue de l’audit, en allant au-delà de la démarche de contrôle. Il s’agit de comprendre la situation stratégique de l’entreprise en termes d’environnement, de ressources, et d’influences des parties prenantes. Cependant, un diagnostic d’entreprise ne peut se limiter à l’application d’une méthode. Il demande, de la part de l’acteur, une forte capacité d’analyse et de compréhension de la situation et des modes d’interactions qui entourent la décision. Une des erreurs fondamentales serait en effet de considérer les décisions stratégiques comme des logiques linéaires. Paradoxalement il est donc nécessaire, pour réussir un diagnostic, qu’une part importante de celui-ci s’appuie sur la capacité des acteurs à réaliser par eux-mêmes un véritable travail d’expérimentation et d’interprétation de la uploads/Management/ diagnostique-strategique.pdf