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Full Terms & Conditions of access and use can be found at http://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=tlam20 Download by: [University of Sussex Library] Date: 08 August 2016, At: 07:23 Logistique & Management ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20 Supply Chain Management et performance de l’entreprise “Value Based Supply Chain Management Model” Michel Nakhla To cite this article: Michel Nakhla (2006) Supply Chain Management et performance de l’entreprise “Value Based Supply Chain Management Model”, Logistique & Management, 14:1, 65-77, DOI: 10.1080/12507970.2006.11516855 To link to this article: http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2006.11516855 Published online: 09 Nov 2015. Submit your article to this journal Article views: 1 View related articles Michel NAKHLA Professeur - CGS Ecole des Mines Paris et AgroParistech michel.nakhla@ensmp.fr Plusieurs travaux empiriques ou théoriques tendent aujourd’hui à indiquer que l’efficacité d’une chaîne logistique globale se mesure par son degré de réactivité, de satisfaction des clients et de création de valeur pour l’entreprise. L’objectif de cet article est de prolonger ces travaux, en proposant d’associer aux démarches de rationalisation des chaînes d’approvisionnement des indicateurs de performance financière de l’entreprise pour tenter de concilier gestion industrielle et stratégie financière. Cet article explicite comment il est possible d’envisager un “couplage” de ces démarches selon un modèle unifié de la performance désigné par Value Based Supply Management « VBSM », ce couplage étant selon l’auteur l’un des en- jeux majeurs des années 2000. Deux cas simplifiés illustrent comment s’opère con- crètement ce couplage en mettant en évidence les enjeux pour les entreprises. Introduction Dans un marché concurrentiel, la gestion de la chaîne d’approvisionnement constitue aujourd’hui un enjeu stratégique majeur pour les entreprises industrielles et commerciales. C’est un potentiel important de création valeur pour le client : qualité de service, per- formance en délai et en réactivité. C’est aussi un des principaux lieux où se joue une partie de la rentabilité de l’entreprise, par la rationa- lisation des coûts liés à la chaîne d’approvi- sionnement ou par la concentration sur de nouveaux canaux de distribution (Nakhla, 2006). Cette tendance s’est encore renforcée dans un contexte économique dominé par la mondiali- sation des échanges, la diversification et le raccourcissement des cycles de vie des pro- duits, le développement de partenariats entre entreprises. En même temps, de nouvelles opportunités sont offertes par l’évolution des technologies et des méthodologies, en parti- culier les systèmes d’information. Dans ces conditions, les expériences concrè- tes de recherche d’amélioration de la perfor- mance des entreprises, abordent l’optimisation de la chaîne d’approvisionne- ment selon deux logiques : • Une logique qui cherche à réduire les im- perfections dans les démarches de planifi- cation industrielle en visant une sophistication croissante de celles-ci. Dans ce cadre, les approches optimisatrices ba- sées sur la planification multi-sites (Clark et Scarf, 1960), le calcul des quantités éco- nomiques avec une organisation multi ni- veaux devant permettre d’explorer des modes d’organisation en phase avec des ob- jectifs de réduction des délais et des stocks et d’amélioration du niveau de service. La détermination des quantités de produits à fabriquer et à livrer par période de temps te- nant compte des contraintes des différents Logistique & Management Vol. 14 – N°1, 2006 65 Supply Chain Management et performance de l’entreprise “Value Based Supply Chain Management Model” L’auteur remercie les deux rapporteurs anonymes pour leurs commentaires. Downloaded by [University of Sussex Library] at 07:23 08 August 2016 niveaux de la chaîne, l’interaction des ni- veaux « aval » et « amont », l’anticipation des risques de rupture dans la chaîne sont quelques avantages attendus de ces trans- formations (Gavernini, 2001). • Une logique qui cherche à réduire les pro- blèmes de coordination liés à la multiplica- tion des niveaux de la chaîne d’approvisionnement et qui impose de ré- fléchir aux moyens de faire coïncider les in- térêts des différents maillons. L’incitation à la performance et l’évaluation des efforts individuels et collectifs par l’introduction d’indicateurs de performances s’inscrit dans ce cadre. Le problème posé est celui de l’atteinte de performances quantifiées, dans un contexte où les activités sont con- frontées à de multiples incertitudes et où le jeu concurrentiel peut amener à remettre en cause les niveaux de performance en place (Cachon et Fisher, 1996 ; Cachon et Lari- vière, 2001 ; Chen, 1988) Les modèles em- piriques (World Class Logistics puis World Class Supply Chain) développés par Michi- gan State University et le (Supply Chain Operations Reference) s’inscrivent dans cette logique en proposant des indicateurs standards ou des méthodologies standardi- sées de description et d’évaluation des flux au sein d’une supply chain. Les indicateurs de performance opérationnelle constituent, dans ces modèles empiriques, une autre fa- çon d’approcher indirectement la perfor- mance financière (Supply Chain Operations Reference, version 7.0, supply Chain Council, 2005 ; Estampe et Chandes, 2003). Le grand mérite de ces travaux, menés depuis quelques années, est d’avoir révélé l’impor- tance majeure de l’implémentation de nouvel- les architectures logistiques et d’outils d’optimisation des flux physiques et d’infor- mation. L’obtention d’un avantage concurren- tiel durable exige en effet une remise en cause du fonctionnement existant au profit d’une flexibilité des structures organisationnelles, d’un accroissement de la réactivité et d’une aptitude à s’insérer dans un réseau de parte- naires pour proposer la meilleure offre pos- sible auclient (Lambert et Burduroglu, 2001). Toutefois, ces démarches restent discrètes par rapport au débat sur la gouvernance d’entre- prise (Lee, So et Tang, 2000 ; Martin et Ryals, 1999), la création de valeur et le retour finan- cier pour les actionnaires liés à une meilleure maîtrise de la supply chain ainsi que par rap- port aux formes d’organisation de celle-ci. L’objectif de cet article est de suggérer une piste de réflexion en ce sens, en proposant d’associer démarche de rationalisation des chaînes d’approvisionnement et performance financière de l’entreprise pour tenter concilier stratégie financière et gestion opérationnelle. Pour répondre à cet objectif, nous développe- rons les points suivants : la section 1 présen- tera les problèmes de coordination au sein de la chaîne d’approvisionnement en mettant en évidence les évolutions récentes liées à la question de la maîtrise de ces coordinations. La section 2 discute les voies de rationalisa- tion explorées par les entreprises qui mettent l’accent tantôt sur des indicateurs physiques de planification et d’optimisation de la SC tantôt sur la performance économique. Dans cette section, nous verrons comment il est possible d’envisager leur « couplage », via le modèle Value Based Supply Management « VBSM ». La section 3 s’appuiera sur deux cas simplifiés pour illustrer comment s’opère concrètement ce couplage en mettant en évi- dence les enjeux pour les entreprises. Organisation de la SC et approches gestionnaires : quels modèles de performance ? Gestion de la SC par une modélisation intégrée et problèmes de coordination Dans la littérature empirique et théorique, de nombreuses définitions ont été proposées pour la « supply chain » ; le lecteur pourra se reporter aux travaux de (Croom et al 2000 ; Tan 2001) pour un état des lieux plus détaillé. Nous retenons comme terme équivalent : « la chaîne d’approvisionnement », ce qui renvoie d’une part à l’idée de chaîne où les différents acteurs d’un système de production indus- trielle sont interdépendants et d’autre part à une définition au sens large de l’approvision- nement (flux entre usines, flux entre un four- nisseur et un client, flux entre deux postes de travail…). Les chaînes d’approvisionnement auxquelles on a affaire ici correspondent à la chaîne des flux qui incluent une entreprise principale en se restreignant particulièrement aux fournisseurs et aux clients directs de cette entreprise : achat, fabrication, distribution et vente du produit (voir figure 1). Des défini- tions proches se trouvent chez (Rota et al 2002 ; Croom et al 2000) et qui sont à la base des modèles d’organisation mis en avant aujourd’hui par plusieurs entreprises. La gestion de la chaîne d’approvisionnement, (Supply Chain Management « SCM ») se Logistique & Management 66 Vol. 14 – N°1, 2006 Downloaded by [University of Sussex Library] at 07:23 08 August 2016 donne alors pour objectif, d’une part, de coor- donner les activités et les flux depuis les four- nisseurs et sous-traitants jusqu’au client final et, d’autre part, d’intégrer la gestion des flux tout au long de la chaîne, notamment, par l’intermédiaire de l’informatisation des don- nées. L’important est d’assurer une circula- tion rapide des matières et des informations pour garantir aux clients un service optimal et réduire la trésorerie immobilisée dans les stocks pour l’entreprise. Cela intègre la sup- ply chain « Amont » mais aussi la demand chain (flux d’information sur la demande). Par rapport à cette représentation des chaînes d’approvisionnement, l’observation concrète de leurs fonctionnements montre que, d’un côté, les synchronisations et ajustements entre les différents acteurs d’une chaîne donnée sont faits sur la base d’une certaine « vision équilibrée » entre niveaux des stocks suppor- tables et taux de service souhaité. Cette vision correspond en fait à un compromis entre le coût des stocks et les coûts de rupture liés aux livraisons « ratées ». De l’autre côté, les clients en aval cherchent souvent à retarder au maximum les comman- des de manière à uploads/Management/ nakhla-2006.pdf