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1 3ème JOURNEE D’ETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES Site : http://www.univ-

1 3ème JOURNEE D’ETUDE EN CONTROLE DE GESTION DE NANTES Site : http://www.univ-nantes.fr/iemn-iae/recherche/jecgn « Le contrôle de gestion des activités de service » 4 février 2011 – IEMN-IAE – Université de Nantes LA PERCEPTION DE LA PERFORMANCE DANS LES CABINETS D’EXPERTISE COMPTABLE NDAO Assane Doctorant en Sciences de Gestion Centre de Recherche et d’Etudes en Gestion de l’université de Pau et des Pays de l’Adour (CREG) Résumé : Cet article est une étude sur le cadre conceptuel de la performance organisationnelle dans les cabinets d’expertise comptable. Nous avons retenu sept axes de la performance : la légitimité auprès de l’ordre des experts comptables, la valeur des ressources humaines, la stratégie, les clients, les processus internes, le financier et l’apprentissage organisationnel. Cette recherche est basée sur une méthode qualitative avec des entretiens semi-directifs. Les 7 axes de la performance ont été vérifiés dans les grands cabinets. Dans les cabinets de taille plus petite, le nombre des axes est réduit du fait que la stratégie est souvent implicite et non formalisée et l’apprentissage organisationnel peu perçu. Mots clés : Cabinet d’expertise comptable, performance, efficacité, productivité. Abstract: This article is a study on the conceptual framework of organizational performance in accounting firms. We have identified seven areas of performance: legitimacy with the association of chartered accountants, the value of human resources, strategy, customers, internal processes, financial and organizational learning. This research is based on a qualitative method with semi-structured interviews. The seven areas of performance have been verified in large firms. In smaller firms, the number of axes is reduced because the strategy is often implicit rather formalized and low perceived organizational learning. Keywords: accounting firms, performance, effectiveness, productivity. 2 INTRODUCTION La performance est un sujet qui préoccupe les organisations. Ces dernières années, de nombreuses études ont été consacrées à la performance organisationnelle (Neely et al., 2002 ; Norrklit, 2003). Dans le même courant, certains chercheurs ont suggéré l’utilisation de systèmes multidimensionnels de mesure de la performance (Otley1999, Ittner et Larcker1998, Kaplan et Nothon 1996, Biggs 1996), afin d’améliorer le suivi des différentes composantes de la performance, tout en tenant compte de l’environnement changeant et de plus en plus compétitif (Eccles 1991). L’environnement des cabinets comptables est en perpétuelle mutation. Les dimensions économique, technologique et réglementaire influencent directement l’activité. Autant de paramètres à prendre en compte dans le suivi de la performance. De plus, le client est devenu plus exigeant, surtout sur la nature de la prestation, la rapidité et la précision des conseils. Ces évolutions de l’environnement conduisent les cabinets comptables à chercher des services de plus en plus complets. Ce bouleversement contraint les cabinets à revoir leur mode d’organisation et les pousse à une réflexion stratégique sur leur évolution. C’est pourquoi, un cabinet doit se doter d’une structure flexible, orientée client, acquérir de nouvelles compétences, intégrer de nouveaux savoir faire, modifier ses comportements (Claude Baillly- Masson, 2000). Les enjeux de la profession sont d’aller vers des nouvelles opportunités en termes de nouveaux clients et services offerts. De ce fait, les cabinets doivent plutôt évoluer en organisation proactive plutôt que réactive. Face à cette nécessité, l’article propose d’étudier les axes susceptibles d’influencer la performance des cabinets d’expertise comptable et ceci à partir de deux modèles, le balanced scorecard (ou tableau de bord prospectif) de Kaplan et Norton (1992) et celui de l’efficacité organisationnelle de Morin et al. (1994). Nous présenterons dans un premier temps la notion de la performance organisationnelle. Nous discuterons ensuite des modèles du balanced scorecard et de l’efficacité organisationnelle, dont s’inspire très largement le modèle qui sera proposé. Nous terminerons l’article par une présentation de la méthodologie de recherche et les résultats obtenus. 3 I. La performance organisationnelle I.1 Le concept de performance Selon Voyer (1999), le concept de performance est difficile à définir de façon précise. Plusieurs définitions existent, mais selon le domaine et le contexte d’utilisation. L’auteur considère la notion de performance comme un continuum. D’une part, la performance est une valeur ajoutée à un état initial (par exemple l’amélioration de la qualité, l’augmentation de l’achalandage), l’atteinte d’un résultat minimum ou acceptable ou bien la réduction du non désirable (la réduction des pertes de temps, des erreurs). D’autre part, la performance peut signifier, l’adjonction de l’efficience et de l’efficacité d’une organisation. Par ailleurs, la performance selon Bourguignon (2000) est un terme dont la définition peut prendre des sens variables selon les auteurs. Le mot performance permet des interprétations variables et ne prend de sens que dans son contexte spécifique. Bourguignon (1997, p.90-91) a identifié trois points pour définir la performance : 1) La performance est succès. La performance n’existe pas en soit ; elle est fonction des représentations de la réussite, variables selon les entreprises et selon les acteurs ; 2) La performance est résultat de l’action. Traditionnellement, « la mesure des performances est entendue comme l’évaluation ex post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986) ; 3) La performance est action. La performance est un processus et « non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps » (Baird, 1986). En d’autres termes, Bourguignon (2000) définit la performance comme « la réalisation des objectifs organisationnels, quelque soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement), au sens large du processus qui mène au résultat (action) ». Plusieurs cadres conceptuels ont été développés pour mesurer la performance organisationnelle, des modèles tels que : la pyramide de la performance de Lynch et Cross (1991), la matrice des déterminants et des résultats de Fitzgerald et al. (1991), l’approche par les parties prenantes d’Atkinson et al. (1997), le modèle de l’efficacité organisationnelle de Morin et al. (1994), le balanced scorecard de Kaplan et Norton (1992). En revanche, nous ne développerons ici que les modèles du balanced scorercard et de l’efficacité organisationnelle, qui nous semblent les plus pertinents pour le contexte qui nous intéresse. 4 I.2 Systèmes de mesures de la performance : le balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1991) et l’efficacité organisationnelle (Morin et al., 1994) I.2.1 Pourquoi le choix de ces modèles ? Concevoir un système de mesures de la performance sous-entend de décider quelles sont les mesures à retenir, mais aussi celles qu’il faudra ignorer. Les mesures doivent répondre à la question : qu’est ce que l’organisation doit atteindre ? En fonction des ces objectifs, il s’agit de développer des mesures adéquates de la performance, et de s’assurer que ces mesures sont les plus pertinentes, pour aider à ce que l’organisation atteigne les buts qu’elle s’est fixés1. Pour Brignall (2002), l’avantage du balanced scorecard est de traduire la stratégie en action. De ce fait, les mesures sont directement tirées de la stratégie. Ainsi, il s’agit d’un outil de management stratégique permettant l’implantation de la stratégie (Métric, 2003). Neely et al. (2002) observent que la stratégie est une réaction aux opportunités et faiblesses du fonctionnement de l’environnement. Donc, la compréhension du fonctionnement de l’environnement doit être le point de départ. Le modèle de l’efficacité organisationnelle de Morin et al. (1994) est « un jugement que porte un individu ou un groupe sur l’organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les résultats ou les effets qu’il attend d’elle ». Ce modèle a été construit à partir d’une revue de la littérature exhaustive des disciplines en sciences sociales (économie, psychologie, sociologie, politique…) et confronté aux terrains par des enquêtes. De cette étude, les auteurs ont retenu quatre conceptions de la performance organisationnelle : systémique, économique, psychosociale et écologique (Tremblay et Audebrand, 2003). La conception systémique fait référence à la continuité de l’activité à travers l’amélioration de la qualité des produits, le maintien de la compétitivité et la satisfaction des partenaires d’affaires. La conception économique quant à elle représente la nécessité d’économiser les ressources et d’accroître la rentabilité générale. La conception psychologique s’oriente sur la valeur des ressources humaines. Cette perspectives comme le souligne Savoie et Morin (2001) « permet de reconnaître qu’avant tout, l’organisation existe à travers les activités et les relations entre les personnes qui apportent, chacune selon ses moyens, des contributions dans l’accomplissement de sa raison d’être et à l’atteinte de ses objectifs ». Enfin, la conception 1 Selon le Centre of Business Performance, Granfield School of Management. 5 écologique renvoie à la légitimité de l’organisation c'est-à-dire sa valorisation au sein de son environnement. Le modèle de Kaplan et Norton, par son objectif affiché de mettre en œuvre la stratégie, et le modèle de Savoie et Morin, par la prise en compte des parties prenantes de l’organisation nous semblent intéressants dans l’appréhension de la performance des cabinets comptables. De fait, il devient nécessaire de les présenter, afin de mieux les comprendre. I.2.2 Le balanced scorecard Selon Neely (2005), le balanced scorcard de Kaplan-Norton continue d’être la référence dans la littérature depuis 1992. A travers ce modèle deux logiques organisationnelles apparaissent. La première logique est opérationnelle caractérisée par l’apprentissage, les processus internes et clients, et la seconde logique est financière représenté par les résultats financiers. Ces quatre axes recouvrent les éléments suivants : - L’axe financier fait uploads/Management/ ndao 1 .pdf