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Le contrôle de gestion Organisation & mise en oeuvre Hélène Corne Soline Huet d

Le contrôle de gestion Organisation & mise en oeuvre Hélène Corne Soline Huet de Froberville Claire Lesieur Nicolas Maderay Matthieu Malet introduction ‘Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation’. R.N Anthony 1965 1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle 2. Le pilotage de la performance 3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle 4. La fonction de contrôle de gestion introduction Contrôle de gestion & structure organisationnelle 1ère partie • Traditionnellement : une lecture verticale des structures organisationnelles • Depuis une dizaine d’années : un renforcement de la lecture horizontale des structures changement de perspective 1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique A. La notion de ‘centre de responsabilités’ (sous ensemble de l’entreprise) 3 principes : • Le principe de responsabilité • Le principe de contrôlabilité • Le principe d’exhaustivité Typologie des centres de responsabilités Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du compte de résultat On distingue : • Les centres de coût • Les centres de revenus • Les centres de profit • Les centres d’investissement 1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique La mise en place d’une structure en centres de responsabilités est délicate à gérer en raison : • De la nécessité d’assurer une certaine cohérence du système du contrôle de gestion • Des limites des critères financiers d’évaluation de la performance 1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique B. Les échanges entre centres de responsabilités Le prix de cession interne Valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités d’une même entreprise Ses objectifs : • déléguer la prise de décision • en préservant l’intérêt economique global de la firme • mesurer la performance des centres de responsabilités 1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique Logique régissant le choix des PCI • La relation client / fournisseur 1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique • 2 logiques : - La logique d’intégration - La logique de marché Les méthodes de valorisation : • Au coût standard (logique d’intégration) • Au prix du marché (logique de marché) • La gratuité des échanges internes • Au coût comptable réel • Les logiques mélangées 1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles A.Le management des activités et des processus Pourquoi gérer des processus ? Production Commercial Recherche Administration Produit Service Client Information Production Commercial Recherche Administration Direction 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles Qu’est-ce qu’un processus ? = enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services dans l’entreprise Il faut distinguer : • Processus et activité • Processus et projet 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles Comment contrôler un processus? Un processus doit comporter : • Un responsable : aboutit à une structure matricielle • Des objectifs : risques de conflits • Un système de mesure de la performance : en fonction de la structure organisationnelle 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles B. Le management par projet Pourquoi le management par projet? • Pour des raisons économiques • Pour des raisons organisationnelles Qu’est-ce qu’un projet? = démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir unique et non répétitif possède un début et des délais gestion de temps et d’une équipe 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles Méthodologie de la gestion par projet 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles L’évaluation de la performance 2 étapes : • au moment du choix de l’allocation des ressources • au cours du projet : pilotage opérationnel Utilisation des nouveaux outils du contrôle de gestion (démarche OVAR…) Le pilotage de la performance 2ème partie Le pilotage de la performance • La démarche OVAR • La gestion prévisionnelle de la performance • Le suivi de la performance financière • Le suivi et le pilotage de la performance 1. La démarche OVAR La démarche OVAR permet : • de piloter la performance en déployant la stratégie au quotidien • de supporter la conception de tableaux de bord en entreprise 1. La démarche OVAR Définitions • objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances. • variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une action. • plans d’action : aboutissement des deux démarches précédentes, en fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action. 1. La démarche OVAR Les étapes de la démarche OVAR I. Grille d’objectifs / variables d’action 1. Analyse stratégique au niveau DG 2. Détermination des variables d’action de l’entreprise 3. Test de cohérence : grille variables d’actions/objectifs II. Responsabilités 4. Analyse de la délégation : attribution des responsabilités 5. Grille de niveau (N-1) 1. La démarche OVAR OVAR et la conception des tableaux de bord 8. Choix de la présentation avec les utilisateurs 9. Test papier-tableur, maquette 10. Informatisation IV. Mise en forme des tableaux de bord III. Indicateurs 6. Choix des indicateurs pertinents 7. Confrontation aux données disponibles 2. La gestion prévisionnelle de la performance Du plan stratégique au plan d’action à court terme • La détermination du plan stratégique suppose qu’il y ait une planification : La formulation du plan stratégique amène à examiner les scénarios possibles d’évolution • La détermination du plan stratégique conduit au plan opérationnel: Diagnostic visant à identifier les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise 2. La gestion prévisionnelle de la performance Le processus budgétaire et le budget • Le processus budgétaire : découpage de divers budgets correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité Vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise • Une construction incompatible avec la logique de pilotage de la performance • Le développement d’une approche transversale permettant de partir de l’éclatement des objectifs au niveau de chaque entité 3. Le suivi de la performance financière Le calcul des écarts, préalable au contrôle budgétaire Utilisation de la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) : L’écart de volume L’écart de rendement ou écart sur la quantité L’écart sur le prix 3. Le suivi de la performance financière Le contrôle budgétaire • Il s’interroge sur les origines des déviations : - en terme de responsabilité - en terme de pilotage • Les écueils du contrôle budgétaire : - la lenteur et la complexité - la fixation de standards - le non respect du principe de contrôlabilité 4. Le suivi et le pilotage de la performance Les caractéristiques attendues des nouveaux outils ANTICIPATEURS EXPLICATIFS ORIENTES VERS L’ACTION OUTILS 4. Le suivi et le pilotage de la performance Les tableaux de bord 4. Le suivi et le pilotage de la performance La mise en forme du tableau de bord et le choix des indicateurs 2 types d’indicateurs sont nécessaires qualités requises des indicateurs: • clairs et faciles à interpréter • fiables • limitant les effets pervers • mesurant au plus tôt des indicateurs de résultats des indicateurs d’impact ou d’effort 4. Le suivi et le pilotage de la performance • Il faut privilégier une présentation : - simple - précise - standard - présentant des graphiques pertinents • Il faut adapter la fréquence des tableaux de bord en fonction des indicateurs. 4. Le suivi et le pilotage de la performance Le balanced scorecard Clients Apprentissage organisationnel Vision et Stratégie Processus internes Résultats financiers Les nouveaux enjeux du contrôle de gestion 3ème partie 3 nouveaux enjeux du contrôle de gestion • Les aspects organisationnels et comportementaux du contrôle de gestion • Le contrôle de gestion des services • La place de l’information dans le contrôle de gestion 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion Il s’agit : • De cerner les aspects humains et comportementaux du contrôle de gestion • D’apporter des réponses concrètes aux problèmes relatifs au contrôle de gestion par les résultats Trois catégories de difficultés peuvent alors advenir et « entraver » le processus de contrôle de gestion 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion A. Les difficultés de mise en œuvre Peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance des responsables opérationnels : • Absence ou manque de cohérence entre le processus de contrôle et la définition de la nature des centres de responsabilité impliqués et évalués • Calendrier budgétaire mal organisé • Mélange des genres 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion B. Le contrôle de gestion par les résultats Deux types de comportement humain : • La Théorie X • La Théorie Y 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion B. Le contrôle de gestion par les résultats Deux types de comportement humain : • La Théorie X : vision pessimiste et dirigiste de l’homme au travail • La Théorie Y : vision idéale, uploads/Management/ orga.pdf