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LA GESTION DE LA RELATION CLIENT OU CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNE SOURC

LA GESTION DE LA RELATION CLIENT OU CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNE SOURCE D'INNOVATION ? Le cas de la banque Société Générale Jérôme Billé, Richard Soparnot Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion » 2006/1 n°217 | pages 101 à 110 ISSN 1160-7742 ISBN 9782916490014 DOI 10.3917/rsg.217.0101 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2006-1-page-101.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion. © Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Direction et Gestion | Téléchargé le 02/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 207.241.231.108) © Direction et Gestion | Téléchargé le 02/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 207.241.231.108) La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 217 — Ressources humaines 101 Dossier janvier-février 2006 Innovation et apprentissage des personnels Innovation et apprentissage des personnels La gestion de la relation client ou customer relationship management, une source d’innovation? Le cas de la banque Société Générale par Jérôme Billé et Richard Soparnot L es années 90 ont vu l’apparition en masse de projets de CRM (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client). Témoignage de l’intérêt des firmes pour cet outil, un tiers des entreprises de plus de 500 salariés ont opté pour des logiciels CRM, ceux-ci accompagnent, dans certains cas, une refonte des processus organisationnels et enfin, de nombreux projets CRM dépassent aisément les 100 millions d’euros. Cette diffusion renvoie aux motifs pour lesquels les firmes ont adopté cet outil: mieux gérer et exploiter commercialement la connais- sance des clients. Le CRM se définit ainsi comme un ensemble de processus qui s’appuient sur les technologies permettant la relation profitable, durable et mutuelle avec le client et la gestion de cette relation. Dans le prolongement, il est intéressant de se demander si le CRM peut aussi soutenir l’innovation. L’information provenant de la gestion de la relation client est-elle de nature à aider l’innovation? Cette question est d’autant plus intéres- sante que « le scepticisme et la déception ont remplacé l’enthousiasme » (Verhoef et Langerak, 2002), les résul- tats de l’intégration d’un CRM étant souvent très éloignés des objectifs fixés. Dans une première partie, nous clarifions le concept de CRM. De même, nous proposons de mettre en évidence les tensions et les points d’ancrage dans le croisement du CRM et de l’innovation. La deuxième partie expose notre terrain d’étude, la banque Société Générale. Enfin, nous proposons une discussion sur nos résultats. Jérôme BILLÉ Doctorant-chercheur, Laboratoire: Stratégie & Technologie, Ecole Centrale des Arts et Manufactures, Paris Richard SOPARNOT Professeur de stratégie, ESCEM (Tours-Poitiers) © Direction et Gestion | Téléchargé le 02/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 207.241.231.108) © Direction et Gestion | Téléchargé le 02/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 207.241.231.108) 1. CRM: clarification du concept et mise en tension 1.1. Le Customer Relationship Management: appréhender un concept multi-facettes Le concept du CRM est un concept relativement nouveau même si l’idée qui se cache derrière est ancienne dans la mesure où le client prend une place primordiale dans l’organisation. On retrouve déjà la philosophie du CRM chez Théodore Levitt, dans les années 60, exprimant l’idée selon laquelle « la raison d’être d’une entreprise est de créer et de garder un client ». Le CRM ne constitue donc pas en soi une révolution mais il permet de gérer une relation one-to- one à très grande échelle (Brown, 2001), chose impos- sible auparavant, l’informatique et les logiciels étant les supports de ce système. Nous trouvons des définitions qui se situent à plusieurs niveaux: le CRM entendu comme une stratégie qui place le client au cœur des processus, des activités et de la culture d’entreprise (Howlett et Rodgers, 2002; Thieriez, 2002), le CRM comme l’ensemble des processus et des technologies qui supportent la planifi- cation, l’exécution et la gestion-coordination des inter- actions avec le client au travers de différents canaux (Wilson, Daniel et Mc Donald, 2001; Hobby, 1999). A niveau plus opérationnel, le CRM est constitué de trois sous-systèmes: le CRM collaboratif qui regroupe les canaux d’échange avec le client, le CRM analytique qui permet l’analyse des informations recueillies et le CRM opérationnel qui vise à industrialiser les contacts quoti- diens de l’entreprise avec ses clients au travers de processus pré-établis. (Saint Cast, 2003). Ainsi, les acteurs majeurs du secteur bancaire se sont équipés ces dernières années de CRM complets en cherchant l’opti- misation et la rationalisation de la gestion de leur clien- tèle, et le plus souvent en replaçant le client au centre des processus de l’entreprise. En proposant de nombreux canaux de communication avec leurs clients et des outils d’analyse des informa- tions, les CRM ont permis d’unifier leurs canaux sur des socles communs, d’affiner leurs connaissances du comportement du client et ainsi d’offrir une meilleure évaluation de son coût. La philosophie du CRM est également d’accroître la personnalisation de la relation en permettant le passage du marketing de masse au marketing one-to-one (Peppers, Rogers, Dorf, 1999). Les résultats attendus résident dans l’amélioration de la performance commerciale, au sens large du terme. Dans cette perspective, l’étude de Davenport, Harris et Kohli (2002) démontre que l’innovation de produits existants et l’élargissement de produits ou services figurent parmi les huit objectifs fixés par les 24 entreprises américaines utilisatrices d’un CRM. L’avantage du CRM en tant qu’outil informatique est aussi, si l’on se réfère à la théorie de la richesse des informations (Daft et Lengel, 1986), de « fusionner » des canaux d’information qui possèdent une richesse complémentaire. Quatre facteurs influencent la richesse de l’information: la capacité du canal à transmettre des multiples signaux, la capacité du canal à produire du feedback immédiat, la diversité du langage utilisé et le focus personnalisé du canal. Cependant, si le CRM permet d’acquérir, de stocker de l’information, son analyse a pour but de produire de la connaissance. L’information se distingue donc de la connaissance par le fait que celle-ci est stockable sous des formes diverses alors que la connaissance renvoie à une capacité d’ana- lyse et de création. Fournel (2002) souligne toutefois les limites du CRM en précisant que le client cherche le plus souvent « un homme de confiance, en quelque sorte un médecin de famille ». Il illustre ce fait par le résultat des enquêtes de satisfaction qui montre que le client répond en grande majorité par la négative à la question: « Faites-vous confiance à votre banque? » et répond positivement à la question « Faites-vous confiance à votre conseiller? ». Autre limite, les processus organisationnels se trouvent modifiés lors de l’intégration de processus CRM. En effet, le principe même du CRM est de rationaliser la gestion de la relation client, ce qui comporte des limites majeures: la première est qu’il « tend à formaliser ce qui ne l’est pas et peut aussi vouloir ce qu’il ne peut pas » (Benavent, 2004). C’est dans cette zone paradoxale que se situe notre question: le CRM est-il capable de trans- mettre la richesse possible de l’interaction avec le client La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 217 — Ressources humaines 102 Dossier janvier-février 2006 Innovation et apprentissage des personnels Innovation et apprentissage des personnels © Direction et Gestion | Téléchargé le 02/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 207.241.231.108) © Direction et Gestion | Téléchargé le 02/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 207.241.231.108) dans une logique d’innovation? L’information issue du CRM est-elle une ressource performante pour innover? 1.2. Le client, producteur de l’innovation? De nombreux travaux académiques dans la thématique de la gestion de l’innovation se tournent vers les sources d’innovation. Il est généralement admis que pour moitié, les innovations de l’entreprise ont pour origine les clients et les fournisseurs, tandis que les opérationnels et les équipes de recherche et développement se partagent l’autre moitié (Durand, 1999). Von Hippel (1988) montre, dans le cas de neuf technolo- gies, que les clients utilisateurs sont la principale source d’innovation puis viennent les fabricants et les fournis- seurs. Par exemple, sur 111 entreprises étudiées évoluant dans le secteur des instruments scientifiques, 77 % des innovations sont issues du client. Cette tendance est encore plus marquée dans l’étude sur le procédé de pultrusion avec 90 %. Nous pouvons émettre une critique quant à la validité générale de la place du client dans un processus d’inno- vation, dans la mesure où l’échantillon est constitué exclusivement d’entreprises évoluant sur des technolo- gies très particulières, très pointues et dans le cadre d’une relation de type B to B. Les relations B to B sélectionnées sont elles-mêmes caractérisées par un langage commun. Une entreprise développant des machines utilisées dans les laboratoires de recherche se uploads/Management/ rsg-217-0101.pdf