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B. les outils de contrôle de gestion 1.Outils d’analyse On distingue deux resso

B. les outils de contrôle de gestion 1.Outils d’analyse On distingue deux ressources qui aides à la gestion et à la prise de décisions dans une entreprise :  La comptabilité générale (financier) ce n'est pas un outil créé par le contrôleur de gestion mais une information qu'il doit traiter. Elle est souvent établie pour lui  La comptabilité analytique (de gestio n) qui fournit un résultat selon un découpage en section en activité en produit en budget …, cest l'un des deux outils par excellence du contrôle de gestion. Elle s'appuie sur des techniques d'analyse des coûts et de contrôle. Analyse des couts Le cout est « une somme de charges relatives à un éléments définie au sein des réseaux comptables » Représentation de la hiérarchie des couts Dès les années 30 deux choix de méthodes d’analyse de cout se présente : Cout complet : permet de calculer un résultat par produit en comparant son prix de vente a son prix de revient pour ce faire elle nécessite de classer l’ensemble charges incorporés aux couts en charge directes et charges indirectes Couts partiels : contrairement aux couts complets, les couts partiels n’affectent qu’une partie des charges aux couts, sélectionnes selon certains critères. Ils sont au nombre de trois : les couts directs/les couts variable (directe costing) /le direct costing évolue (les couts spécifique) Dans les années 1980, deux outils ont été proposés pour aider les entreprises américaines à faire face aux entreprises japonaises : l’activity based costing (ABC) et le Target Costing.  La méthode des couts à base d’activité (la comptabilité par activités) « Activity based costing » (ABC) et ses corollaires (ABM et ABB) Selon Bescos et Mendoza (994), « l’ambition de l’ABC est d’obtenir une affectation plus pertinente basée sur l’étude des relations entre les produits, les activités et les ressources » ; le concept clé de cette méthode est l’activité. La méthode ABC est utile pour une prise de décision dans plusieurs domaines : - Personnaliser la gestion des clients : Le calcul des coûts par client permet de distinguer les clients en fonction de leur rentabilité. Ceci permet d’améliorer la prise de décision sur les clients et de personnaliser leur gestion. - Identifier les activités qui créent de la valeur au produit/service final de celles qui n’en créent pas. Elle permet de connaître la part de chaque activité dans la création de cette valeur. De plus les informations fournies permettent aux entreprises de revoir le processus de design des extrants en utilisant celui qui consomme le moins d’activités sans nuire à la qualité finale. - Améliorer la politique de fixation des prix : L’analyse des coûts permet d’évaluer la contribution des activités ou des produits à la rentabilité de l’entreprise, mais elle ne se substitue pas au marché pour la fixation des prix. La méthode ABC permet une fixation des prix plus précise et permet des prises de décisions pertinentes. Cette analyse influence l’orientation des entreprises relative aux choix des métiers. - Choisir le mix produits/marchés le plus optimal : Les décideurs ont besoin d’informations de coûts précises et détaillées sur les différentes combinaisons produits/marchés possibles comptabilité par activité permet l’obtention d’informations complètes de coûts en se basant sur les simulations des différentes combinaisons produits/marchés. o Le management par les activités « activity based management » (ABM) Cette méthode s’appuie sur le découpage de l’entreprise par activité assez similaire à celui défini par la méthode ABC. Si la méthode ABC est considérée comme une méthode de management des cout (recherche de la vérifie et de la minimisation des couts) l’ABM est une méthode de management des activités qui doit permettre un pilotage de l’organisation en vue d’une amélioration de la performance globale de l’entreprise. o Le budget par activités « activity based budgeting » (ABB) Cette méthode elle aussi s’appui sur la démarche de l’ABC ainsi que celle de l’ABM son principe consiste à calculer des couts prévisionnels d’une activité à partir des consommations prévues par cette activité. Elle permet l’intégration totale de la dimension de plans d’actions de ce fait il garantit aux opérationnels et aux contrôleurs de gestion la simplifications et l’accélérations des négociations inhérentes à tout processus budgétaires.  La méthode des couts cibles « target costing » C’est une méthode inventée au Japon basée sur une analyse détaillée des coûts. Selon Robin Cooper (1995), l’objet du target costing est d’identifier le coût de production d’un produit proposé de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il fournira la marge de profits désirée. L'idée est de chercher à faire coïncider le coût relatif nécessaire à la production des différentes caractéristiques du produit avec l'importance relative accordée par le client aux différentes fonctions remplies par ces caractéristiques. Cette méthode de calcul de coût permet donc de faire le lien entre la comptabilité analytique et le marketing. 2.Outils de provision Le passage des entreprises d'une logique de production à une logique marketing, a rendu le contrôle du seul sous-système "production" (avec les coûts préétablis notamment), insuffisant. En même temps, la taille des entreprises a augmenté et a rendu obligatoire la décentralisation de l'autorité et des responsabilités. Ce mode d'organisation a exigé un contrôle plus complet qu'auparavant, pour cette raison, la procédure des budgets a été étendue à l'ensemble de l'entreprise. La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées : les budgets. Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en évidence d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives. Dans un processus de planification complet, on dénombre trois niveaux : 1.le plan stratégique : prévision à long terme Le plan stratégique est le résultat est le résultat d’une confrontation entre les résultats de l’analyse des activités et le diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise, en termes de savoir-faire, de ressources humaines et financiers Il comprend les points clés de la stratégie à savoir : - les marchés, produits et technologies de l'entreprise - les objectifs ; buts quantifiés comme par exemple la part de marché - les moyens pour les atteindre : croissance interne, croissance externe…etc. Le plan stratégique retrace les différentes étapes souhaitées du devenir de l’entreprise pour les cinq-sept ans à venir (les grands objectifs et les grands choix). Il est élaboré par la direction générale avec confrontation des responsables de chaque grande fonction de l’entreprise. Ce plan est confidentiel et comporte peu de chiffres. 2.le plan opérationnel : prévision à moyen terme Ce plan introduit le diagnostic à court terme à identifier les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise : commercial, production, finance, logistique…etc. Il est élaboré en ou sur proposition des centres de responsabilités. Il représente sur un horizon de deux à trois ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. Les plans se subdivise en plan d'investissement, plan de financement, plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. Ils se traduiront ensuite par un chiffrage détaille à court terme dans le cadre de plan annuel, donnant lieu à l’élaboration du budget. 3.les budgets : prévision à court terme La gestion budgétaire est un mode de gestion qui repose sur trois concepts : la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire. Le premier consiste à prendre en compte certaines données historiques afin de mettre en œuvre un plan global du budget, Le second, à établir un rapport entre les objectifs espérés et les moyens mis à disposition pour les accomplir. Le troisième enfin, à fixer des critères qui permettent de déterminer si les objectifs ont été atteints ou non. . Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de deux phases distinctes : – la budgétisation c’est-à-dire l’élaboration des budgets (documents), – le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie. La budgétisation est le rapport entre les objectifs visés et les moyens pour les atteindre. Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent qu’il faudra dépenser pour que les activités que vous avez planifiées puissent être réalisées (dépenses) et l’argent qu’il faudra obtenir pour couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (revenu). C’est une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin sur le plan monétaire pour réaliser votre travail. L’élaboration du budget uploads/Management/ outil-de-cg 1 .pdf