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La fonction FINANCE : Rentabiliser pour développer I- LE CONTRÔLE DE GESTION :

La fonction FINANCE : Rentabiliser pour développer I- LE CONTRÔLE DE GESTION : Définitions p.2 La démarche en 3 questions p.4 Historique p.5 II- OUTIL 1 : LE CALCUL DES COÛTS : Coûts Complets, benchmarking, exemple p.7 Stocks & coûts p.19 Activity Based Costing p.23 Enjeux p.29 III- OUTIL 2 : LES TABLEAUX DE BORD : DÉFINITIONS P.32 POSTULATS P.34 DÉMARCHE & OUTILS P.37 IV- OUTIL 3 : LES BUDGETS : Definitions p.39 Concepts clefs p.43 Démarche, outils, exemple p.45 V- OUTILS 4 : MÉTHODES « FONCTIONNELLES » : B.B.Z et décision p.54 Analyse des frais généraux p.56 Coûts cachés p.58 « ScoreCard » p.60 Méthode Toyota p.61 Annexes : documents (coûts ABC ; Système Informatique analytique) 1 I- Le Contrôle de Gestion : A- Définitions : Par contrôle, on va faire référence à une démarche en plusieurs étapes, 1-Participer à la définition d’objectifs, 2-Traduire ces objectifs dans des plans, 3-Communiquer ces plans à ceux concernés, 4-Mesurer la performance constatée, 5-Comparer avec le plan, 6-Communiquer les écarts constatés, 7-Favoriser la prise de mesures correctives. *Mission quotidienne : Aider à formuler des objectifs et mettre en place des tableaux de bord et/ou des budgets ; *Mission de long terme : Veiller à la cohérence et à la fiabilité du système d’information de l’entreprise, à savoir l’ensemble système comptable + système de planification. 2 Deux définitions opérationnelles : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, pour réaliser les objectifs de l’organisation » Robert Anthony, « Management Control Systems », ed. Irwin, 1976. « Le contrôle de gestion est une démarche structurée de dialogue permanent, afin de garantir le meilleur usage des ressources disponibles, en assurant tant la satisfaction des clients/bénéficiaires que celle des responsables & acteurs de l’Organisation ». Document interne, compagnie pétrolière. 3 B- Les 3 Questions : 4 Données chiffrées comptables Données chiffrées retraitées ? Question I : les données Données par services fonctionnels Données par Centres Budgétaires ? Question II : la structure Pilotage par les coûts Pilotage par Missions ? Question III : le pilotage C- L’historique : A-Dans le public : Les années 1960, la R.C.B & le P.P.B.S Issues des méthodes américaines mises en place au sein du DoD1 par l’équipe de Robert McNAMARA, les fameux « whizz-kids », la R.C.B reposait sur une volonté de piloter suivant la logique « Planifier/Programmer/ Budgéter », en s’appuyant sur des batteries d’indicateurs volumiques (heures, hommes, coûts unitaires, nombre de….etc.). Points forts 2 : 1. Une volonté ; 2. Des méthodes ; 3. Une culture de « résultats » ; 4. Des résultats ! ; 5. Des réformes de structure opportunes. Points faibles : 1. Une logique inadaptée à la diversité culturelle du « public » ; 2. Une gestion trop « technocratique » ; 3. Faiblesse politique du « Planning » ; 4. Un dérapage dramatique du « volumique » (« body count »). 1 Department Of Defense. 2 Ces commentaires concernent l’expérience américaine. 5 B-Dans le privé : Les années 30, les grandes firmes L’outil des budgets 3 : L’outil analytique : Le travail « fondateur » du Lieutenant Colonel RIMAILHO date de 1928, dans la cadre de ce qui est devenue la CEGOS, alors CEGOST, travail baptisé « Etablissement des coûts de revient ». 3 Cf. article de Nicolas BERLAND, Accounting, Business & Financial History, Mars 2001. 6 II- Les coûts et leurs outils A-ARCHITECTURES : * Charges/Coûts : Seules les charges incorporables constitueront les coûts analysés par la comptabilité dite « analytique » ou, historiquement, “industrielle” (ou « managerial accounting »des anglo-saxons), et actuellement “de gestion”. * Rentabilité/Gestion : Le regroupement des coûts se fera soit par Centres d’Activité si l’on cherche à évaluer le fonctionnement des services internes (on passe d’abord par un tableau croisant Charges par nature/Services), soit par Centres d’Analyse si l’on souhaite apprécier la rentabilité de la production vendue (un centre d’analyse n’existant pas nécessairement physiquement en interne ; ex : on regroupe tous les frais d’entretien constatés dans les services internes, et on crée un centre spécifique d’analyse baptisé « Entretien »). * Regroupement par variabilité : Les coûts seront identifiés comme variables ou fixes pour calculer par produit le point mort, ou comme directs et indirects pour un service. 7 Schéma N° 8 : Charges Incorporables Charges du Compte de Résultat Regroupement par Fonctions Définition des Centres d'Activité gestion des Services internes Etude de Variabilité Regroupement par Produits Regroupement par Nature Définition des Centres d'Analyse Calcul des coûts par Produits Etude de Variabilité Autres charges 8 * Les charges incorporables : On part des charges du compte de résultat (comptes numérotés 6) et on les affecte dans les comptes analytiques correspondants (comptes numérotés 9) Type de Charges Reprise en analytique ? Modifiée ? 6.Achats (stockés, approvisionnements, études, prestations de service, etc..) Oui Non 61.Services extérieurs, crédit-bail (redevance), divers Oui Oui (la redevance, abonnement des divers) 62.Autres services extérieurs (personnel extérieur, frais de publicité, transports de biens, etc..) Oui Non 63.Impôts & Taxes (apprentissage, sur les salaires, foncières, versements transports, etc...) Oui Non 64.Charges de Personnel Oui Non 65.Autres charges courantes (redevances brevets, jetons de présence, pertes sur créances) Oui Oui (pertes sur créances, abonnement) 66.Charges financières Non (?) 67.Charges exceptionnelles Non 68.Dotations Oui (sauf exceptionnel) Oui 69.Participation des salariés Non * Charges supplétives : On ajoutera à ces charges des suppléments, qui sont des correctifs juridiques (ex : rémunération des dirigeants, des acteurs non rémunérés mais présents, ) 9 Exemple : Un compte de charges d’exploitation est en cours, 6 0 . A C H A T S d e M A T I E R E S Achats de matières : 200 F Achats de matières : 199 F Achats de matières : 699 F On ouvre un compte, dit “réfléchi”, ici baptisé Achats réfléchis : 6 0 . A C H A T S d e M A T I E R E S Achats de matières : 200 F Achats de matières : 199 F Achats de matières : 699 F Ce compte analytique (en fait numéroté 9) alimentera : -par son débit un -ou plusieurs- autre(s) compte(s) analytique(s) (qui sera quant à lui crédité) ; -ainsi, on calculera un résultat analytique qui pourra différer du résultat net du compte de résultat (car : toutes les charges ne sont pas reprises, et certaines sont modifiées). -cet écart de résultat sera baptisé “écart analytique” Il y a donc alors deux systèmes comptables parallèles 10 Le calcul des coûts des services internes : * Premier regroupement : Toutes les charges acceptées, donc incorporables, sont triées par nature (financières, amortissements, provisions, achats, salaires..), puis sont affectées aux grandes fonctions de l’entreprise ; Toutes les charges doivent pouvoir être affectées à une des fonctions listées. * Second regroupement : Les charges de chaque fonctions sont affectées aux centres comptables propres à chaque fonction. * Troisième regroupement : Les principaux centres comptables par fonctions reçoivent les frais des centres dits “secondaires” qui regroupent en fait des frais indirects par rapport aux centres principaux. 11 Les centres d’activité et leurs codes : La manifestation directe de l’existence des centres d’activité comptable pour les salariés réside dans la présence sur certains documents (notamment les budgets ou sur les bons de commandes), de codes qui sont les symboles de ces centres ; Ainsi le code 1-182-5002 pourrait signifier : 1 182 5002 Origine de la dépense, par exemple "service marketing" Type de dépense effectuée, par exemple, "fourniture papier" Activité du service , par exemple, "documentation interne" Ainsi le service comptable peut utiliser des listings par codes du type : Centres d’activités : 1-Marketing 101-Marketing général 102-Marketing direct 2-Entretien 3-Direction 4-Informatique 5-Achats etc....... Postes de dépenses : 182- Fourniture papier 183- Fourniture divers 190- Amortissement matériel informatique 200- Frais financiers etc..... Il n’est pas souhaitable d’utiliser les numéros des comptes donnés par le Plan Comptable Général, car les valeurs peuvent avoir été modifiées en basculant des charges vers les coûts analytiques. A noter : ces codes sont parfois saisis directement par le service consommateur, notamment à travers les codes par service pour photocopieurs et autres. 12 Le calcul des coûts des produits : * Premier regroupement : Toutes les charges acceptées, incorporables, sont donc triées par nature (financières, amortissements, provisions, achats, salaires..), puis sont affectées aux productions/produits de l’entreprise ; Toutes les charges peuvent n’être pas affectées directement à un des produits listés. * Second regroupement : Les charges non affectées directement sont attribuées à des centres d’analyse dits secondaires ; Les charges affectées directement sont attribuées par grandes fonctions aux produits (achat/production/vente/administration), fonctions baptisées “centres d’analyse principaux”. * Troisième regroupement : Les centres d’analyse secondaires sont répartis sur les centres principaux ; Puis l’intégralité de chaque centre principal est répartie, par unité d’œuvre, sur les produits réalisés, d’où un coût unitaire complet du produit. * Variabilité : Concrètement, sont seuls affectés directement au produit, les frais variables directs. 13 Schéma N° 9 : Frais directs par uploads/Management/ contri-le-gestion.pdf