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Situation no 10 Effondrement moral de l’équipe à l’arrêt d’un projet Un projet

Situation no 10 Effondrement moral de l’équipe à l’arrêt d’un projet Un projet majeur sur lequel votre équipe s’était beaucoup investie vient d’être subitement abandonné. Vous devez gérer une profonde déception. LA SITUATION: CONTEXTE ET ÉVÉNEMENTS Après des semaines ou des mois d’engagement, un projet que tout le monde prenait à cœur, est abandonné. La direction ou son représentant pourront dire tout ce qu’ils veulent, la déception est forte, elle peut même se transformer en colère. C’est ce qui s’est passé dans cette entreprise qui fabriquait des armoires électroniques de stockage de données informatiques. Le marché devenant très concurrentiel, l’activité ne sufﬁsait plus pour pérenniser l’entreprise. Le directeur de l’usine a ﬁnalement obtenu l’accord de la direction générale pour diversiﬁer les activités. Fort d’un savoir-faire dans le domaine de l’électronique de haut niveau, la proposition défendue par le directeur d’usine consistait à investir une grande partie des ressources et des compétences dans des domaines en devenir tels que le livre électronique et l’infor- matique embarquée dans les automobiles. Pendant plus de deux ans, les équipes fortement impliquées se sont formées pour développer et mettre au point des prototypes qui devaient être commercialisés par des donneurs d’ordre internationaux. Suite au départ du directeur d’usine, et faute d’avoir fait un retour sur investissement sufﬁsamment tôt, l’actionnaire majoritaire a abandonné ces projets et a restructuré l’usine autour des activités historiques, avec un plan de sauvegarde de l’emploi. Le ciel est tombé sur la tête des 120 salariés. MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE 75 LES ACTEURS: ENJEUX ET ÉTAT D’ESPRIT . Pour les collaborateurs. Ils ressentent, selon leur niveau d’engagement profes- sionnel, une grande ou une très grande déception. L’ampleur du traumatisme est pro- portionnelle aux peurs de chacun de ne pas être capable de surmonter cet événement. Les conséquences peuvent être un déﬁcit narcissique et une remise en cause individuelle et collective plus ou moins facile à supporter. . Pour le manager. Cette remise en cause est probablement une double déception. Vous vous êtes vous aussi beaucoup investi. Mais vous avez surtout mobilisé une équipe dans ce projet sans imaginer une issue si frustrante. Comment allez-vous accompagner cette déception tout en gérant la vôtre ? LES RISQUES L’une des raisons pour lesquelles la plupart des salariés s’investissent dans leur travail est qu’ils ont le sentiment de contribuer à quelque chose d’important. Plus que l’im- pression d’être utile, il s’agit de la perception que sa présence, ses compétences, ses qualités sont essentielles aux résultats obtenus par l’entreprise. Le jour où l’objet de cette contribution est remis en question tout s’effondre ! Que ce soient l’abandon d’un prototype, la remise en cause du lancement d’un nouveau système de gestion, ou la perte d’un important contrat, l’arrêt brutal remet directement en question l’idée que la personne se fait de l’importance de son travail. Ce sont la conﬁance et la motivation qui vont être atteintes. L’enjeu va donc consister à faire repartir l’énergie d’un groupe dont les convictions, les espoirs, la conﬁance ont été mis à mal. LES OUTILS D’ANALYSE Entre le moment de l’annonce de la mauvaise nouvelle et celui d’un début de reconstruction, on observe la succession des trois états suivants : – le déni : les personnes directement touchées n’arrivent pas à croire à la nouvelle, ne veulent pas y croire et ressentent un sentiment d’impuissance ; – la colère, justiﬁée par l’impression de s’être beaucoup investi pour rien et d’avoir donc beaucoup perdu dans cette histoire ; – le désengagement, voire l’apathie : même si certains seront en mesure de reprendre le dessus, il faut s’attendre à en voir d’autres s’enfoncer plus ou moins profondé- ment dans une désillusion persistante. Il est normal que chacun traverse ces différentes étapes à son propre rythme. La difﬁculté pour le manager consiste à gérer l’ensemble de ces rythmes. Le risque est lié au Situation no 10 MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE 76 fait que quelques-uns, voire tout le collectif, restent trop longtemps dans une des phases sans pouvoir la surmonter. Quelles sont les caractéristiques d’une équipe capable d’affronter l’échec et de le surmonter ? Ces caractéristiques sont les suivantes : – la conﬁance en soi. Cette conﬁance se construit autour des succès passés qu’il faut savoir valoriser et capitaliser ; – la qualité des liens qui unissent les membres de l’équipe, au-delà de la seule coopération professionnelle ; – la capacité à relativiser l’enjeu. Admettre qu’il y a des choses plus importantes dans la vie permet de réduire l’impression de perte ou d’échec ; – la capacité à rebondir (faculté de résilience) que l’équipe a su développer. Il faut savoir fêter les succès mais aussi tirer parti de ses échecs. Il revient au manager de réunir les conditions, mais aussi celles d’une meilleure acceptation de l’échec. CONSEILS POUR AGIR Dans cette situation, évitez... . de transmettre votre propre déception aux membres de votre équipe. Vous avez évidemment le droit d’être déçu. Qui ne le serait pas ? Si vous avez été le promo- teur du projet ou le leader de son développement aux yeux de votre équipe, votre sentiment de culpabilité est à son comble. Malgré cette déception légitime vous allez devoir prendre sur vous pour devenir le leader du rebond. Pour cela, vous devez réussir à tirer parti de cette mésaventure. . de précipiter la « remobilisation de vos troupes ». Vous avez peut-être déjà tourné la page ou vous pensez qu’il faut surmonter ce passage délicat le plus vite possible. C’est une bonne chose d’être prêt à réagir, cependant il y a un temps « d’émotions et de ressentis » à respecter. N’allez pas trop vite dans l’explication, le rationnel. Tant que vos collaborateurs ressentent de la déception, de l’amertume ou de la colère, l’empathie sera plus adaptée. Ne remplacez pas de manière instantanée un projet par un autre, ce serait nier le temps nécessaire au « deuil » du premier. Dans cette situation, préférez... . aider à évacuer le sentiment de perte. En consacrant du temps à chacun pour parler de sa déception, vous aiderez ainsi à purger le sentiment de perte ; étape déterminante dans la remobilisation. . donner les moyens à chacun de « rebondir ». Donnez des éléments d’information sur la décision de renoncer au projet et surtout sur ce qui va se passer maintenant. Vous pouvez aussi faire un bilan positif de la participation à ce projet : apprentis- sages individuels et collectifs sur le plan technique et humain. . organiser l’expression collective pour faire face à cette déception. Il sera néces- saire d’évoquer le passé et le futur. De manière formelle ou informelle, vous devez MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE 77 Situation no 10 organiser l’expression collective pour recueillir le ressenti des collaborateurs. Ce temps de parole collective permettra de partager les vécus, de favoriser la solidarité. . travailler avec l’équipe sur ce qui lui donne de la valeur. À défaut de pouvoir reconstruire de l’engagement autour d’un autre projet (ce qui n’est d’ailleurs pas toujours souhaitable immédiatement après une remise en cause aussi importante), il peut être bon de faire un bilan approfondi des forces et des faiblesses de l’équipe et de repréciser les valeurs que l’on partage. Mettre davantage l’accent sur le « processus » que sur le résultat est une excellente façon de se réconforter sur ce qui fait la force de l’équipe indépendamment de la remise en cause du projet. Le moment venu, pour favoriser l’implication de vos collaborateurs dans de futurs projets, associez-les autant que possible à leur conception aﬁn qu’ils se réappro- prient leur situation de travail. LES IDÉES CLÉS La vie des entreprises est souvent chaotique. Tous les projets, y compris les plus importants, peuvent à tout moment être remis en cause pour des raisons qui nous échappent. La déception et la colère qui en résultent sont légitimes, il faut savoir les entendre et les reconnaître. Le manager doit faire un effort supplémentaire pour accompagner dans les meilleures conditions le rebond individuel et collectif après cette déception. Pour surmonter cette remise en cause, il faut saisir l’opportunité de faire un bilan des forces et des ﬁnalités partagées. C’est l’occasion de bien montrer que c’est le projet qui a été remis en question et non pas la valeur professionnelle de l’équipe et de ses membres. MANAGER DES SITUATIONS DE CRISE 78 Situation no 10 uploads/Management/ pactes-conseil-manager-situations-de-crise-10-effondrement-moral-de-l-equipe-a-l-arret-d-un-projet-pdf.pdf