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S1 Management Chapitre 2: Effectuer une analyse SWOT Equipe pédagogique: Bouch

S1 Management Chapitre 2: Effectuer une analyse SWOT Equipe pédagogique: Bouchra ELABBADI Fatimazahra SIRAGI Sanaa FAHMI Zidane MOUKITE Issam EZZAHI Abderrahim CHOUFFAI Omar BENAINI L’analyse SWOT UN OUTIL DE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE C’est quoi? 2 Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou bienen Français ( Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très pratique lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement. Grâce à cette approche, les managers seront en mesure de créer des stratégies pertinentes pour exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant . Ils seront également à même d' anticiper une menace pesant sur leur activité . Enfin, au-delà de l'intérêt opérationnel de cette méthodologie, en adoptant cette démarche, le manager renforcera sa capacité d'analyse et d'évaluation de son business . Il apprendra à se poser les bonnes questions et à savoir comment trouver des réponses pertinentes. Et en quoi est ce utile pour le manager? Définition des composantes de la matrice SWOT STRENGTHS LES FORCES Les forces stratégiques sont les ressources internes disponibles ou activités pour lesquelles l’organisation est efficace. La compétence clé est une des forces symbolisant des compétences ou ressources uniques pouvant déterminer l’avantage concurrentiel de l’organisation. LES FAIBLESSES WEAKNESSES LES OPPORTUNITES OPPORTUNITIES LES MENACES THREATS 3 Les faiblesses stratégiques sont les ressources dont manque une Organisation ou activités pour lesquelles elle n’est pas efficace. Les opportunités sont les facteurs environnementaux positifs que l’Organisation pourrait exploiter. Les menaces sont les facteurs environnementaux négatifs que devrait affronter l’Organisation. Dans une entreprise, mais aussi dans une organisation en général, chaque manager a sa propre perception de l'entreprise, de l'environnement dans lequel elle évolue en fonction de son vécu, de sa position et de la nature de l’activité dont il a la charge. Pour avoir une analyse SWOT à la fois objective et exhaustive, il est utile de demander à chacun de faire cette analyse en fonction de sa propre perception, et ensuite de consolider l'ensemble dans le cadre d’un séminaire de réflexion stratégique . Méthodologie d’utilisation de la matrice SWOT Pour que l'analyse soit la plus riche possible, il est nécessaire d’y intégrer différents types de données et d’informations issues de plusieurs sources internes et externes comme par exemple: Les enquêtes de satisfaction client. Chaque client donne les forces "bénéfices client" qu'il reconnait à l'entreprise, et les faiblesses. Les faiblesses de l’entreprise peuvent aussi être les forces de ses concurrents 4 Il est donc très utile d’utiliser le modèle de l’analyse du contexte concurrentiel (M. Porter) pour instruire l’analyse SWOT. Matrice d’analyse Explicitation des cadrans : Forces / opportunités : la priorité maximale. L’entreprise est sur un domaine potentiel avec de réelles capacités de développement. Les managers devront s’interroger sur les options à leur disposition pour tirer parti de cette opportunité. Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais les dirigeants ne détiennent pas les atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin d'exploiter ce potentiel. Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer les atouts pour se défendre face à la menace identifiée ? Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s'il est nécessaire d'organiser une défense et dans l'affirmative, définir comment procéder. Fort de ces informations, comment les retravailler pour en extraire la substance ? Voici une illustration d’une organisation possible des données : création d'une matrice SWOT croisant les éléments internes et externes Extrait de l’étude de cas – Analyse stratégique de la RAM Missions de la RAM Vision stratégique La Royal Air Maroc ambitionne de devenir un groupe moderne, de stature internationale, jouant un rôle majeur et dynamique dans le développement du tourisme et de l’économie nationale. Forte de ses atouts, mais surtout du capital confiance, la RAM est sur le chemin de bien façonner son avenir. Les missions de la Royale Air Maroc se résument en cinq missions fondamentales :  Une mission de service public  Développer le tourisme  Promouvoir les exportations  Acquérir et transférer le savoir faire  Une mission économique : Elle se résume dans les objectifs de rentabilité et de performances financière escomptées par la RAM 7 La matrice SWOT appliquée au cas de la RAM • Expansion attendue du tourisme après le COVID . • Développement des vols nationaux. • Positionnement de Casablanca Comme Hub Régional • La RAM opère dans un secteur très vulnérable aux aléas mondiaux. • La nouvelle concurrence suite à la déréglementation du secteur aérien (open sky). • L’essor des compagnies low cost • La pandémie COVID 19 • Les risques sécuritaires 8 Analyse du contexte concurrentiel et la formulation d’une stratégie concurrentielle La lutte concurrentielle dan un secteur d’activité est exacerbée par les pressions exercées par : • Les fournisseurs • Les clients Elle est aussi influencée par la plus ou moins grande difficulté à entrer dans le secteur ou à en sortir. En tenant compte : • du nombre d’entreprises qui y ont accès • et de l’arrivé possible d’un produit de substitution Analyse du contexte concurrentiel La formulation d’une stratégie concurrentielle Il existe trois stratégies possibles Stratégie de la domination par les coûts 01 Stratégie de différenciation 02 Stratégie de focalisation 03 9 Les stratégies concurrentielles 10 Domination par les coûts Appelée aussi la stratégie de prix. Elle consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes à un prix inférieur. Autrement dit elle conserve des tarifs toujours inférieurs à ceux des concurrents. 1 Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents. Il s’agit de démarquer son offre dans un marché large, par : • une qualité de premier ordre • un service irréprochable • un design innovant • des capacités technologiques • ou une image de marque inhabituelle L’attribut choisi doit être différent de ceux des concurrents et suffisamment convaincant pour justifier un prix dépassant le coût de la différenciation. 2 Cette stratégie consiste dégager un avantage concurrentiel dans un segment de marché réduit. Cette stratégie donne la priorité au coût ou à la différenciation dans un segment du secteur, généralement "délaissé" par les concurrents dominants du marché. 3 Différenciation Focalisation Exemple de stratégie de différenciation: « Unilever lance sa machine de thé sur le marché Français » Unilever souhaiterait bien réitérer le succès de son grand concurrent Nestlé, non pas dans le café mais dans le thé. Objectif : faire monter en gamme une de ses marques phares, Lipton. Le groupe débute ainsi la commercialisation en France, d’une machine à thé, accompagnée de ses dosettes sous le label « T.O by Lipton ». Avec la conception de sa propre machine à thé, Unilever crée une nouvelle marque à cette occasion, déclinaison de Lipton. Les capsules spécifiques à cette machine seront, elles, vendues uniquement sur internet. Le prix est de 3,9 Euros la boite de dix., soit 3 fois le prix d’un sachet de thé standard. Cet exemple le prouve, les groupes alimentaires, comme Nestlé et Unilever, veulent monter en gamme pour bénéficier de prix plus élevés et donc de marges plus lucratives. Une tendance d’autant plus urgente que la pression sur le prix est forte. Source : L, Girard. « Unilever s’inspire de Nespresso pour donner du lustre à sa marque de thé » Le Monde Economie, 4 septembre 2015. Cette stratégie consiste pour l’entreprise, à proposer à une cible large une offre de même valeur perçue que celle des concurrents, mais à un prix inférieur. Il faut produire à un coût inférieur mais à qualité égale. PRODUIRE PLUS ➜Stratégie de volume PRODUIRE MIEUX ➜Stratégie d’efficience • Économies d’échelle • Effet d’expérience • Négociation sur le prix des approvisionnements Baisse des coûts • Technologies plus performantes • Processus plus efficaces • Rationalisation de l’organisation • Modifications des caractéristiques techniques de l’offre Élimination des coûts inutiles EXEMPLE DE STRATEGIE DE DOMINATION PAR LES COUTS: Meubles basics proposés par Ikea ; exp.: bureau lycéen à la rentrée à 25 €. Comment ? Prix plus bas ou marges plus importantes Supports audiovisuels à regarder en amont avant le cours Supports et ressources documentaires du chapitre 2: Matrice SWOT A consulter par les élèves avant le début du cours en mode flip classroom Le present PPT support de cours Extraits d’ouvrages et articles de presse à à lire en amont du cours Lexique de definition des concepts clefs Etude de cas intégrée Lalla Fatima Your title Your text information here. https://www.youtube.com/watch?v=SFYvsiRPtA0 Entretien avec le directeur général de Dell Maroc sur la matrice SWOT. https://www.youtube.com/watch?v=on5dXR28oDU Interview des professeurs P . Mauvard (Université Aix Maeseille) et F. Le Roy (Université Montpelier): Actualité du modèle strategique de Michael PORTER https://www.heflo.com/fr/blog/rh/comment-faire-une-analyse-swot/ Ocomment faire une analyse SWOT Supports à consulter obligatoirement avant le début du cours. Les enseignants intérogeront au hazard les éléves séance tenante. La uploads/Management/chapitre-2-proceder-a-une-analyse-swot-support-cours-management-11-10-21-221002-215740.pdf