159 Partie 2 Outils de gestion - Management - Stratégie Chapitre 1 Business p
159 Partie 2 Outils de gestion - Management - Stratégie Chapitre 1 Business plan et tableau de bord Chapitre 2 L’utilisation des technologies de l’information dans les PME Chapitre 3 Indicateurs de performance et priorités stratégiques des dirigeants de PME Chapitre 4 La gestion et le management des risques classiques et nouveaux dans les PME d’Aquitain Chapitre 5 L’influence explicative du capital social des dirigeants sur le développement des pratiques d’intelligence économique : le cas des PME du Grand Ouest Chapitre 6 Les outils juridiques de valorisation des produits locaux par les PME : l’intérêt des marques collectives régionales Chapitre 7 L’importation d’équipements industriels : quel impact sur le processus d’internationalisation des PME ? le grand livre de l’économie pme 160 En matière d’outils de gestion et de management quoi de neuf pour les PME ? Notons en premier lieu que les bonnes vieilles recettes (du genre tableau de bord, business plan), très présentes dans les grandes entreprises et très souvent ignorées des PME ont encore un très bel avenir pour autant qu’elles soient bien présentées et adaptées à la réalité des entreprises patrimoniales. Ensuite les PME qui veulent faire face à la modernité et survivre, seront bien inspirées de se doter de nouveaux instruments pour intégrer et gérer : les technologies de l’information, le principe de précaution avec la préven- tion des risques, l’appréhension des labels collectifs, le passage de l’export par l’import. 161 CHAPITRE 1 Business plan et tableau de bord Nicolas MOTTIS Professeur à l’Essec Résumé L’objectif de ce chapitre est de montrer comment les techniques et pratiques d’élaboration de business plan et de tableaux de bord peuvent contribuer à améliorer le pilotage des PME. Ces méthodes de gestion sont souvent associées à la grande entreprise, avec régulièrement de nombreuses critiques sur leurs usages. La mobilisation judicieuse de quelques concepts clés est pourtant tout aussi indispensable au niveau des PME dont le management peut également beaucoup gagner à analyser plus systématiquement son environnement et sa trajectoire de développement. Le matériau sur lequel est basé ce chapitre doit beaucoup à l’accompagnement de près de deux cents projets entrepreneuriaux dans le cadre de l’Executive MBA Essec Mannheim. Il doit aussi beaucoup à la surprise régulière de constater, par exemple au travers de programmes de formation de dirigeants de PME, que des approches simples restent largement méconnues. le grand livre de l’économie pme 162 Il est courant depuis de nombreuses années de dire que la planification ne sert à rien, puisque tout bouge tout le temps, et que les systèmes de pilo- tage sont souvent inadaptés ou inutiles, puisque souvent très comptables et plus orientés vers le passé que vers la prise de décision pour l’avenir. C’est vrai que lorsqu’on observe la pratique de nombreuses organisations, ces objections ne manquent pas de fondement. C’est encore plus vrai dans le monde des PME où le dirigeant a souvent le sentiment de concen- trer une information large, de disposer des principaux leviers d’actions et ne voit pas bien l’intérêt de s’équiper d’outils de gestion qu’il perçoit comme complexes. Pourtant, les effets négatifs associés à ces outils de gestion ont fait l’objet depuis longtemps de nombreux travaux académiques1, principalement dans les grandes organisations, mais pas uniquement. Il existe beaucoup de concepts et d’idées simples, pas forcément nouveaux d’ailleurs, pour illustrer comment l’usage des business plans et des tableaux de bord peut contribuer à l’amélioration des performances des PME. Sur la question des business plan, Eisenhower (ancien président amé- ricain et grand organisateur du débarquement en Normandie) avait une formule éclairante : « les plans ne sont pas importants, ce qui importe c’est le processus de planification ». La première partie de ce chapitre va donc s’attacher aux composantes clés de ce processus avec l’objectif de montrer comment quelques concepts basiques peuvent être mobilisés utilement. Sur la question des tableaux de bord, une autre citation de Pasteur don- nera l’esprit du développement à suivre : « la chance sourit aux esprits pré- parés ». Certes une trajectoire d’entreprise comporte une part irréductible d’imprévisible, mais l’envisager en détail, la regarder sous différents an- gles, remettre en cause régulièrement ses « lunettes » ne peut que faciliter la saisie d’opportunités imprévues. Un tableau de bord peut aussi être vu comme cela, comme une démarche, pas un outil figé, aidant à mieux na- viguer dans l’incertain. Ce n’est pas parce que l’on a un petit bateau que l’on navigue mieux dans le brouillard, on tourne peut-être plus vite, mais les rochers sont toujours là et qu’on soit agile ou pas, une fois dessus c’est trop tard. Là aussi ces concepts s’appliquent tout à fait à la PME. 1. Voir « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », Demeestère, Lorino, Mottis, Éd. Dunod, Paris, 4e édition, 2009. business plan et tableau de bord 163 1. Un Business plan pour quoi faire ? 1.1 Se passer d’un business plan Est-il indispensable d’élaborer un business plan pour réussir ? La réponse est clairement non et c’est d’ailleurs celle que donnent régulièrement avec une certaine coquetterie de nombreux entrepreneurs ou patrons d’entre- prises ayant réussi. Ils oublient juste souvent de mentionner que si eux n’ont pas fait de business plan au sens classique, leur longue implication dans le domaine, les multiples discussions agitées avec leurs partenaires ou les pointilleuses rencontres avec les financeurs, banquiers ou investis- seurs, ont de facto constitué cet exercice de prospective structurée qu’est le business plan. Car si l’on peut réussir sans business plan, un business plan peut être extrêmement utile pour différentes raisons : - pour connecter une idée abstraite à la réalité ; - pour organiser une analyse rigoureuse d’un environnement complexe ; - pour identifier les principales décisions à prendre et anticiper leurs consé- quences ; - pour mieux réagir face à des événements imprévus. Un bon business plan, c’est tout sauf un document détaillé inscrit dans le marbre une fois pour toutes et destiné à être respecté à la virgule. Ce n’est ni la fin de l’histoire, ni un facteur paralysant. C’est une démarche à engager afin de balayer de nombreux paramètres et d’embarquer dans le process le plus tôt possible le maximum d’acteurs appelés à jouer un rôle dans le projet. L’argument parfois encore entendu selon lequel « ça ne sert à rien de faire un plan, puisque de toute façon il n’est jamais respecté » traduit en fait une vision terriblement étriquée du business plan. L’un des principaux enseignements des industries passées progressivement à des logiques de flux tendus est que c’est précisément quand l’environnement est très imprévisible et la réactivité un facteur clé de succès, qu’il faut s’atteler à des exercices de planification détaillés. Ce qui est prévu ne se réalisera pas, certes, mais en y réfléchissant à plusieurs avant on déve- loppe des mécanismes de coordination, de compréhension mutuelle, qui favoriseront considérablement les ajustements imprévus. le grand livre de l’économie pme 164 Alors comment organiser cette démarche ? À l’occasion des centaines de BP développés dans le cadre de l’Executive Essec Mannheim, le cadre sui- vant a été adopté et marche plutôt bien : - première étape, on clarifie les intuitions, le concept, la technologie envi- sagée ; - deuxième étape, on travaille sur l’analyse du potentiel du marché ; - troisième étape, on définit la stratégie du concept retenu pour exploiter le potentiel identifié ; - quatrième étape, on précise le plan d’action dans toutes ses composan- tes. Les étapes d’élaboration d’un BP En parallèle de ces quatre étapes, on réalise différents calculs économi- ques, de plus en plus précis au fur et à mesure, pour in fine donner une projection financière du projet. Ces différentes étapes n’ont en fait qu’un seul but : montrer que le pro- jet envisagé a un réel potentiel de création de valeur (financière, sociale, environnementale…) et qu’il est possible de définir une trajectoire pour y arriver. En pratique, il est important de ne pas passer à l’étape suivante tant que la précédente n’a pas été convaincante. Le cas le plus fréquent est business plan et tableau de bord 165 l’équipe qui veut absolument définir la stratégie et le taux de rentabilité alors que le potentiel du marché est loin d’avoir été prouvé. Et il est aussi fréquent que des itérations soient nécessaires, par exemple : on a un bon concept, le potentiel du marché est là, mais aucune stratégie d’entrée n’ap- paraît jouable ; dans ce cas on remonte d’un cran, retour au croisement concept/segmentation du marché. 1.2 Concept et étude de marché Si l’on commence par le travail sur le concept, l’objectif est assez simple : valider une intuition, une idée, une nouvelle technologie. L’idée ici est de pousser un peu son raisonnement et de voir si le produit ou service qu’on imagine est tout simplement faisable et dans quelles conditions. Il ne s’agit pas de rentrer dans les études de coûts détaillés, mais juste d’assembler de façon plus structurée des idées. La réalisation d‘un prototype est souvent extrêmement utile pour cela et uploads/Management/ part2-chap1.pdf
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- Publié le Dec 28, 2022
- Catégorie Management
- Langue French
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