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Introduction générale  Critiques des théories X & Y  Genèse de la théorie Z.

Introduction générale  Critiques des théories X & Y  Genèse de la théorie Z. Chapitre I : Le modèle japonais, une leçon à apprendre I/ Les caractéristiques majeures du système japonais : 1) Participation aux décisions : 2) Sens collectif de responsabilité : 3) Prise en charge totale de l’individu : II/ Les mécanismes d’une entreprise japonaise : 1) Politique de recrutement : 2) Promotion & rémunération : 3) Management de l’emploi : 4) Développement des carrières individuelles: Chapitre II : La théorie Z et sa mise en œuvre : I/ La théorie Z : 1) Principes fondamentaux : 2) Etude comparative : 3) La culture de type Z : II/ La mise en œuvre de la théorie Z : 1) Etapes d’application : 2) L’environnement de type Z : 3) L’ébauche d’une philosophie de type Z : Conclusion générale  Difficultés de transposition.  Perspectives d’avenir. Introduction : La mondialisation accentuant la concurrence sur les marchés internationaux, les entreprises et les facultés de gestion s’intéressent de plus en plus aux « modèles gagnants » d’organisation et aux nouveaux avantages compétitifs qui pourraient permettre de devancer leur concurrents. Dans ce contexte, les chercheurs se sont aussi intéressés aux modèles ou stratégies gagnantes susceptibles d’aider à la compréhension des processus de création d’avantages compétitifs et, surtout pour les chercheurs en sciences sociales notamment, susceptibles d’influer sur la distribution de la richesse. Thème large s’il en faut, l’exemple du japon dans ce contexte semble toutefois se démarquer par son succès économique relativement durable et la compréhension de ce succès apparaît incontournable. Mais, l’itinéraire particulier de ce pays est-il imitable ? Le mode de production japonais n’a commencé à retenir l’attention que lorsque les firmes japonaises ont posé un défi de compétitivité menaçant, en particulier pour l’industrie Nord-américaine de l’automobile, un secteur stratégique. Un sentiment d’urgence a donné lieu à plusieurs réactions défensives ou offensives selon que l’on percevait le modèle japonais comme imitable ou non. L’attraction du modèle japonais a déclenché une avalanche de recherches surtout qu’il semble s’agir ici d’un autre type de capitalisme remettant en question, le cas échéant, un ensemble de pratiques institutionnalisées. C’est justement sur ce modèle que repose la théorie Z, laquelle essaie de répondre à la question suivante : Les idées fondamentales du Japon en matière d’organisation pourraient-elles virtuellement servir aux sociétés américaines CHAPITRE I : Le Modèle japonais : Une leçon à apprendre Hier, japonais allait apprendre le management dans les business schools américaines, où l’exotisme du management japonais avait sa place au rayon des anecdotes dans les cours optionnels de gestion internationale comparée. Aujourd’hui, on va au Japon observer le fonctionnement de l’entreprise, analyser ses mécanismes de gestion, prendre ses méthodes et outils de productivité, « apprendre », tandis que les cours sur la « gestion à la japonaise » sont entrés dans les programmes de MBA, et qu’un professeur de gestion perd toute crédibilité s’il n’émaille pas son cours de remarques sur le Japon… I/ Les caractéristiques majeures du système japonais : La productivité du Japon augmente à un rythme plus rapide chaque année tout en préservant sa propre éthique du travail. Il est donc nécessaire de connaître la structure de l’industrie japonaise pour comprendre parfaitement comment fonctionne ce système. 1) Politique de recrutement : Le processus de recrutement au japon est minutieux ; certain l’ont comparé à l’étude d’un projet d’investissement important, dans ce cas toutefois, on s’attarde surtout à vérifier a conformité des candidat par rapport à la culture de l’entreprise. Ce type de pratique est la conséquence à la fois d’une relation d emploi à long terme où l’employé est peu susceptible de quitter l’entreprise une fois embauché et du type de compétences recherchées. La politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du candidat à apprendre au sein d un processus de formation continue. Le recrutement se fait donc pour des postes et non pour des taches définies. Lors du recrutement, l’évaluation des compétences sociales semble primordiale même d’avantage que les connaissances des candidats. 2) Promotion et rémunération : Au sein de l’entreprise japonaise, les cheminements de carrières sont lents et ils sont basés sur une évaluation informelle et de long terme de l’employé. La conception de l’évaluation et de la promotion fait partie des caractéristiques propres à l’entreprise japonaise. La lenteur même de cette méthode d’évaluation décourage ceux qui souhaiteraient se livrer à certains calculs à court terme, mais elle ne supprime pas complètement un tel comportement. Cette méthode est pénible pour les jeunes cadres ambitieux des sociétés japonaises, mais elle développe une attitude positive envers la coopération, la réalisation et l’évaluation, puisque le système permet finalement aux véritables réalisations de se dégager de l’ensemble. 3) Management de l’emploi : L’emploi à vie et l’absence de définition précise des postes de travail favorise la constitution d’équipes de travail, l’un des principaux outil de l’organisation du travail japonais, 35% environ des japonais sont employés à vie dans des grandes sociétés ou des offices gouvernementaux. Le mécanisme de l’emploi à vie est le suivant : Une fois par an, à l’époque où les jeunes gens sortent diplômés du lycée ou de l’université, les grandes sociétés procèdent au recrutement du personnel. 4) Développement des carrières individuelles : Au japon, les hommes sont spécialisés dans les connaissances de leur entreprise et sont facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeable entre entreprise. Les gens font carrières dans une seule entreprise, dans plusieurs spécialités. Il est difficile de prendre un travailleur d’une entreprise, de le transférer dans une autre entreprise et de compter sur lui pour être pleinement productif. Les japonais ne se spécialisent pas seulement dans un domaine technique ; ils le font aussi dans une entreprise déterminée, où ils apprennent à faire fonctionner le mieux possible un secteur d’activité bien précis. II/ Les mécanismes d’une entreprise japonaise : Les mécanismes de direction d’une entreprise japonaise sont si subtils qu’ils échappent souvent aux gens de l’étranger. Ainsi, une culture commune crée une atmosphère de coordination qui facilite grandement la prise de décision et la planification. Cette atmosphère se matérialise par un ensemble de symboles, de cérémonies et de moyens, à partir desquels chacun est amené à tirer les meilleurs objectifs possibles pour l’entreprise, dans n’importe quelle situation. 1) Participation aux décisions : La créativité à la fois des managers et des employés est un élément souvent mentionné dans les écrits sur le succès du modèle japonais. La participation aux décisions par les managers et par les employés constitue le moyen de canaliser les suggestions pour améliorer le processus de production et faciliter l'adaptation aux nouvelles technologies. Ces processus de décision collective ont l'avantage de stimuler (ou simuler) la participation et d'informer les cadres et les employés des changements d'organisation à venir ainsi que de favoriser leur esprit d'appartenance à la firme. Même lors des décisions importantes, les personnes impliquées seront invitées à y participer. En outre, la prise de décision à la japonaise se caractérise également par une certaine ambiguïté volontaire au niveau des responsables d’une décision donnée, et constitue une partie intégrante d’un réseau complexe fondé sur la confiance et l’intimité. L'importance de ce système de management participatif dans le succès de l'entreprise est manifeste dans sa contribution à l'amélioration continue. 2) Sens collectif de responsabilité : Le collectivisme n’est, pour la mentalité japonaise, ni un slogan à appliquer, ni un but individuel ou d’entreprise à atteindre. Les choses se passent plutôt de telle sorte que rien d’important ne se produise conséquemment à un effort individuel. C’est pour cette raison que les firmes japonaises n’utilisent jamais de stimulants individuels tels que la rémunération à la pièce et les augmentations de salaire lié à la production individuelle. Tout ce qui est important dans la vie résulte de l’effort d’une équipe, d’un effort collectif. Dans un certain sens, cette valeur qu’est le collectivisme à la japonaise s’inscrit tout naturellement dans l’environnement industriel. Le tout dépend de l’harmonie qui existe entre notre culture et notre technologie. 3) Prise en charge totale de l’individu : L’entreprise japonaise donne lieu à des relations inclusives, de par son histoire et du fait qu’au moment de l’urbanisation, les sociétés ont dû prendre en charge la formation complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se faire embaucher. De plus, les structures sociales de féodalisme avaient préparées les japonais à un certain paternalisme. Les relations entre individus deviennent alors intimes puisque la vie sociale et l’économie sont intégrées en un tout unique, ce qui poussent les individus à établir une multitude de liens, plus qu’une seule et unique relation dans le cadre de leur travail. A ce stade, les valeurs et les convictions seront partagées en ce qui concerne un nombre énorme de problèmes relevant ou non de la firme. Ainsi, l’intimité, la confiance et la compréhension se développent lorsque des individus sont liés les uns aux autres par des liens multiples au sein d’une relation totale, d’où le désarmement des actions égoïstes ou malhonnêtes au sein du groupe. Chapitre II uploads/Management/ pdf-critiques-des-theories-x-amp-y-genese-de-la-theorie-z-cloudfrontnet.pdf