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Mise à jour le 01-09-13 © Cours ADM7705, Université du Québec à Montréal FICHE

Mise à jour le 01-09-13 © Cours ADM7705, Université du Québec à Montréal FICHE TECHNIQUE Amélioration comparative (Benchmarking) 1 Introduit dans les années 70, le terme Benchmarking a été popularisé par Xerox . Cette technique de comparaison inter-entreprises a ensuite été formalisée dans différents ouvrages dont celui de Robert Camp en 1989. Il s’agit d’un outil de comparaison systématique de la performance d’une organisation ou d’un processus à d’autres organisations ou processus plus performants, dans un objectif d’amélioration, souvent mutuelle. L’analyse comparative est généralement utilisée dans un contexte de changement organisationnel pour aider à l’établissement des facteurs critiques de succès et des indicateurs de performance correspondants. Les étapes d’une analyse comparative exhaustive sont : 1. Choisir l’objet de l’analyse comparative. Le plus souvent, il s’agira d’un processus identifié par la haute direction, ce qui contribuera à l’engagement de celle-ci envers la démarche. Il peut aussi s’agir d’une étude stratégique d’une industrie dans son ensemble. 2. Créer une équipe. On conseille généralement d’y faire participer tous ceux qui seront touchés par les résultats de l’examen et de s’assurer qu’elle soit multidisciplinaire, pour bien comprendre tous les aspects du problème. Elle devrait être chapeautée par un coordonnateur, responsable de son succès. 3. Analyser le processus (ou l’élément) interne choisi. Avant de pouvoir comparer, il faut avoir une compréhension exhaustive de son propre processus, en déterminer les phases et activités, par exemple par des logigrammes et des diagrammes de flux, les acteurs et leurs responsabilités, les événements et leur déclencheurs, ainsi que les indicateurs de performance et leurs résultats. 4. Rechercher les meilleures pratiques, par exemple, en identifiant les récipiendaires de prix en matière de qualité ou de productivité ou en consultant les publications spécialisées et leurs palmarès, les associations professionnelles 2 ou des experts du domaine. Cette base de comparaison peut être interne, par exemple si plusieurs services ou usines ont la même production, ou externe et porter, dans ce dernier cas, soit sur des organisations concurrentes ou non concurrentes. On peut comparer des processus du même domaine ou des fonctions semblables (ex : gestion des finances, de la paie, de l’expédition, etc.) dans des domaines différents. L’analyse peut aussi être plus générique, en comparant des méthodes de travail dans des fonctions distinctes (ex : gestion des échéanciers, utilisation de collecticiels, etc.). 5. Établir, s’il y a lieu, un partenariat et analyser le processus du l’organisation championne choisie. L’accès à l’information d’une source externe nécessite généralement l’établissement préalable d’une entente de partenariat. Pour ce faire, il faut d’abord identifier ce que vous avez à offrir à un partenaire et déterminer avec lui les modalités du partenariat, notamment en matière de confidentialité, de données à obtenir (ex : mesures de performance, inspections, responsabilités, etc.) et de techniques pour y avoir accès (ex : entrevues, visites de sites, etc.). 2 © Cours ADM7705, Université du Québec à Montréal 2 6. Analyser les écarts. Vous aurez ensuite à comparer vos propres données aux données obtenues. Les données à comparer sont rarement établies sur des bases identiques; il faut donc déterminer ce qui peut être réconcilié et le comparer, mais aussi analyser de façon plus qualitative des différences qui ne peuvent être quantifiées Retenez ce qui semble avoir été des facteurs particuliers de succès. Examinez si ils peuvent être transposés ou adaptés dans votre contexte et quelles en seraient les conséquences. 7. Établir un plan d’action, incluant entre autres un plan de communication des résultats de l’analyse, l’obtention de l’accord des responsables pour sa mise en œuvre, l’établissement d’outils de collecte des données sur la performance et leur évaluation périodique. 8. Mettre en œ uvre les changements recommandés. 9. Évaluer les résultats en comparant la performance de départ à la performance obtenue. 10. Poursuivre la démarche d’amélioration, notamment en mettant en place un processus de veille concurrentielle recherchant en permanence les meilleurs pratiques. Exemple Lors de leurs retraite de gestion, les associés de Début, une jeune entreprise de formation multimédia, ont identifié les facteurs critiques de succès de leur organisation et revu le positionnement de leurs processus. Ils discutent ensuite des secteurs où un changement leur semble prioritaire. 1. Ils ont déjà identifié le développement des contenus, le soutien à la clientèle, l’innovation et le recrutement des professionnels comme leur « diamant stratégique », où ils devraient concentrer leurs actions. Ils ont constaté, en discutant de leurs facteurs critiques de succès, des écarts importants entre les coûts estimés dans la préparation de leurs offres de service et les coûts réels des formations. Ils recommandent donc à Michel, leur directeur des services pédagogiques, de choisir le sous-processus de production d’appels d’offres comme objet d’une analyse comparative. 2. Michel crée l’équipe de projet. Il sait, pour en avoir fait le logigramme, que les vendeurs, les pédagogues, les graphistes, le directeur des finances et lui-même y participent, Il demande donc à Diane, responsables des ventes, de désigner deux représentants pour son équipe. Il contacte aussi Paul, du service technique, responsable des graphistes. Il l’invite à nommer aussi un informaticien au comité, de façon à ne pas sous-estimer les coûts liés aux problèmes techniques. Lise, des finances, deux de ses pédagogues et lui-même compléteront l’équipe. Il en prend la responsabilité. 3. Ils analysent à fond le processus choisi . Par exemple, on se rend rapidement compte que le logigramme existant n’est pas assez détaillé et on y ajoute le détail des activités d’identification des besoins et d’évaluation des coûts. On compile aussi toutes les statistiques disponibles sur les coûts estimés comparés aux coûts réels puis on complète la fiche des symptômes. Cela permet notamment de confirmer que les problèmes se situent plus particulièrement au niveau de l’analyse (ou de l’ingénierie) des besoins, dont les déficiences mènent à de nombreux ajouts en cours de production. On décide de faire porter d’abord l’analyse comparative sur ce point. 3 © Cours ADM7705, Université du Québec à Montréal 3 4. L’équipe recherche les meilleures pratiques en ingénierie des besoins. Comme l’entreprise est petite, on sait que la source doit être externe. On analyse donc des sources relatives à des concurrents et des non-concurrents. Ainsi, les pédagogues recensent les nombreuses publications sur l’ingénierie des besoins faisant état d’améliorations et les succès.. Louis, l’informaticien de l’équipe, consulte des membres de son association et d’anciens professeurs. Lise revoit les références fournies par le Mouvement québécois de la qualité (http://www.qualite.qc.ca/ ), particulièrement les renseignements relatifs aux Grand prix québécois de la qualité. Michel, qui a aussi pour objectif et facteur critique de succès d’établir des partenariats, se demande s’il ne s’agit pas là d’une occasion de choisir un partenaire de qualité et de s’introduire auprès de lui. Il s’informe donc des pratiques d’ingénierie des besoins dans le domaine de l’éducation et identifie quelques organisations reconnues pour leur excellence. L’équipe discute des différentes options et convient de tenter une approche auprès d’une entreprise du domaine. 5. Comme on cherche un partenariat, l’équipe se penche sur ce que Début pourrait offrir à une entreprise championne. On conclut qu’il doit s’agir d’une entreprise complémentaire, qui fait de la formation mais sans expertise multimédia ou hors du Québec. Michel prend contact, par l’entremise d’un ancien collègue, avec une firme ontarienne qui est un des leader du domaine, reconnue particulièrement pour l’adaptation de ses produits aux besoins de sa clientèle. On établit un accord de partenariat et on envoie deux représentants de l’équipe analyser le processus du l’organisation choisie. Ils passeront quelques jours dans l’organisation, à observer le processus, à interviewer ses acteurs et à recueillir de la documentation sur sa performance. 6. L’équipe revoit les renseignements recueillis et analyse les écarts. Par exemple, on constate que l’entreprise ontarienne utilise souvent des outils CASE 3 sophistiqués pour modéliser les connaissances et les besoins, ce qui serait sans doute beaucoup trop lourd pour Début. L’approche par prototypage serait plus intéressante. Par contre, certaines techniques, comme l’utilisation systématique du déploiement de la fonction qualité pour faire évaluer par le client les caractéristiques du produit est intéressante. L’utilisation de contrats plus flexibles, permettant un certain ajustement des formations en cours de route est aussi retenue, comme l’idée d’une prime aux chefs de projet basée sur une comparaison des coûts réels et estimés. 7. Ils établissent un plan d’action. Michel fera une présentation à la gestion des éléments recueillis et recommandera qu’elle soit répétée pour le personnel de son service. Le service des ressources humaines élaborera une formation sur la fonction qualité. Lise fera aussi traduire les exemples de contrat rapportés et les soumettra à un avocat. Paul planifiera des sessions de formation sur le prototypage. L’implantation d’un programme doit toutefois être décidée par le conseil d’administration puisqu’elle ne peut s’appliquer à un seul service. Elle sera ensuite annoncée aux employé(e)s et les cadres devront y être formés. Enfin, des indicateurs de performance sont proposés; ainsi, une comparaison entre estimés et coûts sera accessible en temps réel et détaillée, notamment par type et ampleur de projet, par domaine, par responsable, etc. 8. Les changements sont mis en œ uvre. On prévoit une année pour l’implantation complète, pendant uploads/Management/ benchmar.pdf