Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Jean-Marie Peretti 21' EDITION Gestion des ressources humaines Synthétique et o

Jean-Marie Peretti 21' EDITION Gestion des ressources humaines Synthétique et opérationnel ■ L'essentiel des connaissances ■ Tous les outils indispensables ■ Tous les indicateurs incontournables Vuibert Le « photocopiliage » tue le livre. La loi du 11 mars 1957 n'autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 41, d'une part, que les «copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et (es courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa de l'article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l'accord de l'éditeur. S'adresser au Centre français d'exploitation du droit de copie : 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris - Tél. : 01 43 26 95 35. ISBN: 978-2-311-40317-6 © Magnard-Vuibert - juin 2016 5, allée de fa 2e DB 75015 Paris Site Internet: www.vuibert.fr Chapitre 1 Le management des ressources humaines Parler de ressources humaines; ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources; mais que les hommes ont des ressources. La mission du management des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences des salariés. Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise est une nécessité reconnue. Les structures et les hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation. Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en har- monie avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale. Elles attendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoutée. Le DRH est un « partenaire d'affaires ». Il aide l'entreprise à relever tous les défis; à s'adapter à son environnement; à devenir agile et compétitive. Il veille à développer et mobiliser les compétences des salariés en ligne avec la stratégie de l'entreprise. Il accompagne les changements et les transformations. Le DRH est un «partenaire humain». Il veille à la motivation; l'implication et l'engagement des salariés. Il est la cheville ouvrière du développement durable et le garant du contrat social entre les salariés et l'organisation. Ce chapitre présente l'évolution de la gestion des ressources humaines (l) et les grands domaines qu'elle recouvre (h). I. Le renouvellement de la gestion des ressources humaines Il n'y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des res- sources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui; adaptées au contexte; permettent de répondre aux défis qu'une entre- prise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l'ensemble des 1 Gestion des ressources humaines données^ internes et externes; actuelles et prévisionnelles^ du contexte pour identitifer les défis à affronter et adopter les pratiques appropriées. Ces pratiques mettent en œuvre des logiques de réponse. Ces logiques^ induites par les contraintes internes et externes^ imprègnent les prati- ques RH dans les divers contextes nationaux. Une approche contingente de la GRH s'impose. A. L'approche contingente de la GRH Le schéma 1.1 propose un modèle contingentiel de la GRH^ faisant ressortir la liaison Défis Logiques ->■ Pratiques. L'organisation est confrontée à des défis fondamentaux. Pour y répondre; elle doit s'appuyer sur de nouvelles logiques, de nouvelles pratiques de GRH et une reconfiguration de la fonction. Mutations technologiques DÉFIS 11 iwy ci i ici 11 ic des emplois et des compétences Conduite du changement PRATIQUES Investissement formation et développement des compétences Schéma 1.1 - Le modèle contingentiel de la GRH Le management des ressources humaines B. Les grands défis B.l. Les mutations technologiques, la transformation numérique et la conduite du changement Les mutations technologiques et la révolution digitale concernent toutes les branches d'activité et les fonctions de l'entreprise. Maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi implique une approche dynamique, une veille technolo- gique, un suivi de l'employabilité de chacun, une gestion préventive, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel en place, le développement de la mobilité et de nouveaux recrutements dans le cadre d'une gestion proactive des compétences. Quatre impacts des mutations technologiques dominent : • La transformation des organisations. Les nouvelles technologies de l'in- formation modifient l'organisation du travail et bouleversent les struc- tures. L'entreprise devient tourbillonnante. La fonction RH doit accompagner le changement et participer activement aux choix organi- sationnels. Elle intègre la fonction transformation. • L/accroissement de la productivité. Il favorise la croissance mais il peut entraîner des sureffectifs dans certaines fonctions ou établissements et nécessiter des réductions d'effectif. La veille technologique doit compren- dre un volet productivité. • La modification des compétences requises. L'évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître des emplois. Chaque techno- logie nouvelle transforme les métiers et les compétences requises. Pour anticiper, un observatoire des métiers est nécessaire ainsi qu'une connais- sance des compétences actuelles et des potentiels d'évolution de chaque salarié. L'adaptation de chaque salarié requiert un investissement for- mation dont le préalable est le bilan de compétences. L'évolution des qualifications fait vieillir très vite les grilles de classification et de rému- nération. Elle nécessite une actualisation constante des descriptions de poste faisant ressortir les invariants (missions stables). Elle modifie les critères et les cibles de recrutement. • Le renchérissement du coût des équipements. La durée de vie des équi- pements diminue pour cause d'obsolescence rapide. Cela nécessite un accroissement de la durée d'utilisation des équipements (DUE) par l'adoption de diverses formes d'aménagement du temps de travail, pour amortir les investissements sur des périodes plus courtes. 3 Gestion des ressources humaines B.2. L'accentuation de la concurrence au niveau mondial La période actuelle est marquée par Faccentuation et Fintematio- nalisation de la concurrence. Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations franchissent sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables. L'entreprise doit éliminer sur- coûts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, découvrir les créneaux porteurs, les industrialiser, les faire connaître, les améliorer, les adapter. Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilité, leur capacité d'évoluer. L'implication des salariés est perçue comme un avantage compétitif. La capacité des entreprises à créer, à innover, à inventer devient la première source de croissance. L'internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontière. Elles doivent disposer de référentiels inter- nationaux et anticiper leur évolution. Les disparités tant au niveau mondial qu'européen sont amenées à se réduire dans le cadre d'une convergence accrue. B.3. Les mutations économiques Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller à limiter leur ratio frais de personnel/valeur ajoutée à un niveau inférieur ou égal à celui de leurs principaux concurrents nationaux ou interna- tionaux. La survie devient hypothétique pour l'entreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoutée dépasse durablement et significative- ment celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une proie. L'entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte économique cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus brutaux avec des variations fortes de l'activité ; l'entreprise doit pouvoir s'adapter très rapidement à des variations de large amplitude. Le chaos, c'est-à-dire la difficulté à élaborer des prévisions fiables et le manque de visibilité à court et à moyen terme, concerne un nombre accru d'acti- vités. L'entreprise doit devenir agile. B.4. Les évolutions démographiques L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des perspectives de vieillissement accentué. La génération du baby-boom de l'après-guerre (1946-1960), grossit les rangs des 4 Le management des ressources humaines sexagénaires depuis 2006. Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus âgées avec une approche cohérente en termes de car- rière; de rémunération, de conditions de travail, de mobilité et de for- mation pour éviter les effets pervers du sentiment de lin de vie professionnelle. Elles doivent aussi maîtriser leur rajeunissement et avoir une politique cohérente de gestion des âges et de la diversité. La population active française a connu une croissance de 1,35 million de personnes entre 2005 et 2014. Cette hausse est portée par les seniors (+1,6 million). La population active « occupée » est de 26,65 millions d'actifs en 2015 dont 19,9 salariés des secteurs concurrentiels. En 2015, le taux d'emploi en France est de 64,3 % pour les 15-64 ans. Il atteint 80 % pour les 25-49 ans mais seulement 28,3 % pour les 15-24 ans et 59,8% pour les 50-64 ans. Entre 2000 et 2015, le taux d'emploi des 60-64 ans est passé de 10,2 % à 24,5 %. La moyenne pour l'Europe des 27 progressait dans la même période de 23 % à 30,5 % et en Suède de 46% à 61 %. Améliorer le taux d'emploi des jeunes et des seniors est une priorité pour les DRH. B.5. Les mutations sociologiques et la diversité Les enquêtes montrent une perte d'évidences individuelles (notam- ment concernant le travail et l'argent) et de cohérences collectives uploads/Management/ peretti-jean-marie-gestion-des-ressources-humaines-vuibert-2016.pdf