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1 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala UNIVERSITE MOHAMED V RABAT

1 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala UNIVERSITE MOHAMED V RABAT FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUE ET SOCIALES SALE LICENCE FONDAMENTALE : SCIENCES ECONOMIQUES NIVEAU D’ETUDE : SEMESTRE 6 OPTION : GESTION POLYCOPIE DU CONTRÖLE DE GESTION Pr. EL BATOULE BARYALA Sommaire 2 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala Introduction au contrôle de gestion Partie 1 : Contrôle budgétaire Contrôle des ventes Contrôle de la production Contrôle des achats Synthèse budgétaire : budget de la trésorerie et documents prévisionnels Partie 2 : Contrôle par les coûts Les coûts par activité Les coûts cibles Partie 3 : La synthèse du contrôle : Le tableau de bord Annexe : Contrôle des investissements Introduction au contrôle de gestion 3 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala Le CG répond à des objectifs pédagogiques et organisationnels, il remplit plusieurs missions au service de la direction générale aussi bien que des cadres opérationnels et fonctionnels. Il s’appuie sur plusieurs dispositifs, tels que la comptabilité analytique, les budgets ou les tableaux de bord. La fonction CG occupe un positionnement particulier, variable suivant les entreprises impliquant des relations plus ou moins étroites avec les autres fonctions de l’entreprise. 1) Le Contrôle de gestion définition. La 1ère définition du CG est donnée par Robert Anthony, John Dearden et Thomas Vancil en 1965 dans leur manuel « Management Control Systems. Cases and Readings », Homewood, Irwin. Le CG est ainsi défini comme : « Le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels ». Deux clés : efficience et efficience. La notion d’efficience traduit l’aptitude à optimiser le rapport entre résultats et moyens engagés et le concept d’efficacité qui fait référence à la capacité à atteindre les objectifs fixés. On ajoute la notion d’économie, qui se rapporte au fait que les ressources ont été obtenues au moindre coût. Ses trois termes (3 E) forment les piliers de la performance. Cette première définition revêt une dimension technico-économique, et réduit le CG à l’allocation optimale des ressources de l’entreprise. Le CG comporte une dimension stratégique et managériale à laquelle fait référence la définition de Robert Anthony en 1988 dans son ouvrage « La fonction contrôle de gestion », Publi-Union : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies. ». L’accent est mis davantage sur une dimension managériale essentielle du CG, il s’agit de l’accomplissement des buts stratégiques. En traduisant les finalités de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels, quantifiables notamment sous forme d’indicateurs de performance, le CG doit produire une vision partagée des buts stratégiques. Henri Bouquin en 2008, précise que le CG est : « L’ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Le contrôle de gestion peut être définit comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens) pour réaliser les objectifs de l’organisation. Contrôler la gestion, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive. Le processus de CG s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise. Cette stratégie est définie en fonction des objectifs fondamentaux de l’entreprise, en fonction des opportunités et des contraintes de l’environnement, des moyens des potentiels et des contraintes externes. Mais la fonction CG est une des fonctions mal connues. Cette méconnaissance provient à la fois de sa jeunesse, de différences des conceptions observés dans les entreprises, et d’une évolution de ses outils. Le CG ne s’est pas encore imposé des tous les organigrammes. S’il est en effet une préoccupation majeure de la plupart des grandes ; il n’apparaît pas à l’organigramme des plus petites. 4 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala Le CG est aujourd’hui conçu pour être un processus permanent chargé d’intervenir avant, pendant et après l’action. Il est adapté aux orientations stratégiques et à l’établissement du cadre d’un système de mesure performances. Le CG s’inscrit dans la volonté d’atteindre un haut niveau de performance. En cela, il dépasse le cadre de la vérification et de la sanction à postériorité dans lequel il a trop longtemps évolué sur le terrain. Il doit être adapté à chaque organisation et à son contexte. Le CG apparaît comme un système de régulation des comportements des individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de l’organisation. Il s’appuie sur : -Des objectifs précis à atteindre sur la période après avoir évalué les conséquences des choix -Les ressources déjà mobilisées ou à mobiliser sur cette période : Techniques, humaines, financières…etc. -Les performances visées ou résultant des actions lancées. 2) La place du contrôle de gestion dans l'organigramme. Il est nécessaire de rappeler qu'un véritable service de contrôle de gestion est rare dans l'entreprise et que sa présence est limitée aux grandes entreprises. L'examen des structures organisationnelles montre une grande diversité d'option. Néanmoins deux cas semblent émerger. 2-1) Une position fonctionnelle. Le contrôleur de gestion est rattaché à une direction fonctionnelle administrative, comptable et financière. Cette organisation correspond à un contrôle de gestion limité à un rôle de suivi à posteriori et donc davantage à un service de comptabilité baptisé flatteusement contrôle de gestion. Direction générale Direction administrative Division commerciale Division production Division approvision- nements Services généraux Contrôle de gestion Comptabilité générale D.R.H Informatique L'horizon du contrôleur de gestion est alors limité à l'exercice comptable, sa mission s'inscrit en complément de la comptabilité générale et ne coïncide pas avec la définition actuelle du contrôle de gestion. 2-2) Une position d'état-major Le contrôle de gestion occupe une place de «staff» ou d'état-major disposant non pas d'une autorité hiérarchique mais d'une autorité de spécialité. Le contrôleur de gestion joue un rôle de support aux autres fonctions et peut remplir pleinement sa mission de pilote et d'animateur du système d'information. Direction générale 5 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala Contrôle de gestion Division n Division 1 L'horizon du contrôleur de gestion s'élargit et s'allonge puisqu'il intervient: - Dans le processus de planification stratégique; - Dans le processus de mobilisation et d'animation des acteurs; - Dans la prise de décisions à long terme: choix d'investissements, partenariat…etc. 2-3) L'organisation du service de contrôle de gestion Contrôle de gestion Comptabilité analytique Prévision et budgétisation Interprétation des écarts Gestion des prix de cession interne Tableaux de bord et reporting Traitement des frais généraux Calcul des coûts Codification analytique TB : Les TB sont des documents de synthèse où sont rassemblés des indicateurs permettant d'évaluer les paramètres de mesure. Le reporting a pour mission principale l'information de la hiérarchie, il permet de rendre compte des résultats des activités déléguées. Lorsque la fonction contrôle de gestion existe, son positionnement dans l’organigramme varie selon les entreprises. En tant que fonction transversale, le contrôle de gestion entretient des interrelations étroites avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Bien d’entreprises ne disposent pas d’une fonction contrôle de gestion, est-ce qu’en peut dire qu’elles ne pratiquent pas le contrôle de gestion ? Tout manager dans une entreprise réalise un ensemble d’activités de contrôle : tenue et suivi d’un budget, pilotage et analyse d’indicateurs, fixation d’objectifs à ses collaborateurs, évaluation de leurs performances, motivation…etc. ainsi dans la pluparts des entreprises, les cadres exercent à des degrés divers les fonctions de CG. Dans des PME, la fonction CG est assurée par un directeur administratif et financier. 6 Résumé du contrôle de gestion S6 LF Pr. E.Baryala Dans beaucoup d’entreprise, la fonction CG est rattachée à la direction administrative et financière. Il est davantage conseillé de la rattacher à la direction générale, d’une part il joue un rôle dans l’attribution d’enveloppes budgétaires et chargée de l’évaluation des performances ne peut être à la fois juge et partie, d’autre part du fait qu’on lui reconnait une dimension stratégique et qu’on attend qu’il joue pleinement son rôle notamment d’aide à la décision, et d’élaboration de plan stratégiques. 2-4) Relations avec les autres fonctions : Le CG est une fonction transversale en étroite relation avec d’autres composantes de l’entreprise : La direction générale : le CG apporte son expertise et peut aider à la décision stratégique. De même, qu’il participe à la mise en œuvre, à l’accompagnement et au contrôle des stratégies. La direction des ressources humaines : apporte son expertise en matière de CG sociale. Il apporte un ensemble d’outils aux directeurs des RH : tableaux de bord et indicateurs sociaux budget des frais de personnel, analyse et contrôle de la masse salariale…etc. ainsi qu’il collabore en matière de récompenses fondés sur les performances. La direction de la production : le CG apporte des instruments industriels exp. Des tableaux de bord d’ateliers, des outils de programmation de la production, de gestion de stock, de contrôle de la qualité. La direction commerciale : le CG contribue dans la prévision des ventes, uploads/Management/ pr-baryala-cours-controle-de-gestion-pr-baryala 1 .pdf