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)*# !" # #&+)"' ,*-%')-- -./&&! +"#%- +#(-)'$) #"$%&'"!%$( !"#$%& %# '()*+#(& ,-.& *) /+'%0#+-1 /% 0123 "0,!"#4 Sommaire Remerciements.......................................................................................................7 Préambule............................................................................................................11 Introduction .........................................................................................................13 Marc Amblard 1ère PARTIE EVOLUTION, CONVENTIONS, MIMETISME ET RATIONALITE............17 Chapitre 1 L’approche évolutionniste dans l’analyse économique : le concept de rationalité revisité............................................................................19 Jean-Louis Caccomo Chapitre 2 Action rationnelle et conventions : proposition d’un modèle axiologique ..........................................................................................................49 Josse Roussel Chapitre 3 Vers une rationalité mimétique ............................................................73 Marc Amblard 2ème PARTIE EMOTIONS, CULTURE ET RATIONALITE.................................................95 Chapitre 4 La notion de rationalité et les sciences cognitives.................................97 Gérald Bronner Chapitre 5 Le rôle des émotions dans la réalisation du processus de prise de décision.........................................................................................................115 Frédéric Basso et Olivier Oullier Chapitre 6 Rationalité et émotions ......................................................................133 Cécile Dejoux et Isabelle Dherment-Férère Chapitre 7 Ambiguïté de la culture, ambiguïté de la rationalité............................149 Yvon Pesqueux Chapitre 8 Science, télévision et rationalité.........................................................177 Igor Babou 10 3ème PARTIE PERFORMANCE ET RATIONALITE ..........................................................195 Chapitre 9 La conception simonienne de la performance à l’épreuve des ambiguïtés et contradictions du discours de Herbert.A. Simon.......................197 Christophe Godowski et Jêrome Méric Chapitre 10 Le harcèlement moral serait-il devenu un paradigme rationnel pour le management des ressources humaines ? ..................................................221 Aldo Lévy 4ème PARTIE DECISION ET EXPERTISE : LA RATIONALITE EN ACTION ................255 Chapitre 11 De la décision rationnelle à la décision relationnelle. Un essai à partir de trois observations cliniques...................................................257 Lucien Véran Chapitre 12 Rationalité et renormalisation en économie ......................................279 Rénato Di Ruzza Chapitre 13 Décision en situation et Rationalité ..................................................291 Jean-Fabrice Lebraty Chapitre 14 Rationalité des experts et traitement de l’erreur ................................307 Ivan Pastorelli Chapitre 5 Le rôle des émotions dans la réalisation du processus de prise de décision Frédéric Basso et Olivier Oullier INTRODUCTION « Existent, indubitablement, des situations dans lesquelles chacun d’entre nous s’assied et réfléchit à ses problèmes. […] Mais, même alors, il acceptera ses émotions comme des guides dans la recherche de la solution la plus adéquate, tout aussi bien que la délibération rationnelle et il aura raison de faire ainsi parce que ses émotions plongent également leurs racines dans son objectif pratique. »130 Puisse la lucidité des mots de Schütz imprégner définitivement les modèles en sciences des organisations ou sciences de gestion. En tout cas, tel est notre souhait. Les sciences des organisations traitant directement de la décision, elles ont précisément « […] pour projet l’analyse et la conception des dispositifs de pilotage de l’action organisée. »131 et à ce titre elles sont, par hypothèse, à la fois sciences de l’artificiel132 (analyse, conception) et sciences de l’action (pilotage, action organisée). Autrement dit, puisque les sciences de gestion articulent la décision et l’action : « Il incombe à l’organisation administrative toute entière de ‘décider’ autant que ‘d’agir’, car ces deux phases sont étroitement solidaires. »133 Dès lors, le problème qui se pose au fondement de la gestion est le passage de la décision à l’action et par suite, la manifestation (ou concrétisation) de cette action puisque la décision est à la fois un processus de choix et le résultat de ce processus, se confondant alors avec l’action. Ce que nous appelons la réalisation du processus de prise de décision suppose que les émotions participent du déclenchement de la délibération (amorce), 130 Schütz A., Essais sur le monde ordinaire, Le Félin Poche, 2007, 202p., p.52-53. 131 David A., « Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées » in A.Hatchuel, A. David et R. Laufer (dir.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion - Eléments d’épistémologie pour la recherche en management, Vuibert, 2000, p.83-107, p.99. 132 Simon H.A., Les sciences de l’artificiel, Gallimard, Folio Essais n°435, 2004, 464p. 133 Simon H.A., Administration et Processus de décision, Economica, 1983b, 321p., p.3. 116 de la délibération en elle-même (décision), de sa concrétisation (action) et de son aboutissement (organisation de l’action). Ainsi, en tant que processus, la prise de décision s’associe dans le temps aux émotions. Une reformulation récente de la théorie de Simon a été effectuée par Hanoch134 dans cette perspective. Conformément aux vues de Simon, il défend l’idée que les émotions permettent de 1) sélectionner parmi des options à choisir et 2) d’avoir une attention accrue sur certaines informations. Le but de la rationalité limitée est de décrire le processus de décision comme une démarche, par définition difficile à mettre en œuvre, les problèmes à traiter étant uniques et complexes en raison de l’incertitude qui leur est consubstantielle. Les émotions sont un complément du satisficing135 comme règle de recherche car elles sont un mécanisme de traitement de l’information qui pallie les insuffisances de la raison. Et loin d’être irrationnelles, elles ont un triple rôle fonctionnel : elles réduisent le champ des possibles, elles concentrent l’attention sur certains problèmes et elles initient et closent le processus d’évaluation. De fait, les émotions sont déterminantes pour effectuer un choix parmi plusieurs buts car, en définitive, nous n’avons jamais toute l’information pertinente pour prendre une décision. Si nous partageons le point de vue défendu par Hanoch, il omet néanmoins de considérer la place des émotions dans l’action, dans le passage à l’acte. Plus encore, il n’insiste pas sur le fait que les émotions s’associent par ailleurs à l’espace de l’organisation. Or, les membres d’une organisation ne sont pas esseulés. En étudiant les organisations, nous nous imposons de rompre avec les « robinsonades »136 économiques. « L’homme purement économique est à vrai dire un demeuré social. La théorie économique s’est beaucoup occupée de cet idiot rationnel, drapé dans la gloire de son classement de préférences unique et multifonctionnel. »137 Dans la mesure où les interactions sociales sont parmi les situations les plus chargées d’émotions138, considérer l’homme économique comme isolé revient à obérer une partie entière de l’économie réelle, dont 80% tient lieu dans les organisations (américaines)139. Ces dernières, dans la résolution de problème ont donc à considérer, en plus de la réalisation de tâches, la satisfaction des besoins émotionnels dans ses groupes d’acteurs140. Assurément, la prise en 134 Hanoch Y., « ‘Neither an angel nor an ant’ : Emotion as an aid to bounded rationality », Journal of Economic Psychology, 2002, Vol.23, p.1-25. 135 Simon H.A., op. cit., 2004, p.66. 136 Marx K., Le Capital in Œuvres I - Economie, nrf, La Pléïade, 1965, 1821p., p.610. 137 Sen A., Ethique et économie - Et autres essais, PUF Quadrige, 2001, 364p., p.107. 138 Simon H.A., « Motivational and Emotional Controls of Cognition », Psychological Review, 1967, Vol.74, n°1, p.29-39, p.37. 139 Simon H.A., opus citato, 2004, p.73. 140 Simon H.A., article précité, 1967, p.37. 117 compte des émotions améliore et renouvelle l’investigation des interactions sociales dans les organisations. En tant que groupes, ces dernières connaissent l’expression de la loyauté de leurs membres. Cette loyauté organisationnelle est à la fois affective (motivation par identification des buts personnels à ceux de l’organisation) et cognitive (l’organisation est un cadre de référence qui influence le processus d’élaboration et le résultat de nos décisions)141. Aussi, un comportement égoïste de la part des membres de l’organisation serait-il contreproductif car l’« […] altruisme est un facteur important de l’efficacité de l’organisation. »142 Un nouveau regard a été porté à la fois sur les rapports entretenus entre la décision et l’action, par la remise en cause de la prise de décision, comme relevant uniquement du calcul d’optimisation143 et par la nécessité de considérer les interactions sociales au sein des organisations144. Les découvertes effectuées par les neurosciences cognitives ne font que renforcer l’intérêt de ces travaux, en révélant l’interdépendance de la décision et de l’action avec les émotions. Ce recours à l’affectif dans la compréhension du processus de décision et du passage à l’action n’emporte pas un refus de la rationalité. Au contraire, il s’avère que la décision rationnelle est profondément imbriquée avec les émotions145 et, comme Elster146 l’explique à ce sujet, il est supposé qu’une décision guidée par les émotions et la raison, est meilleure que celle issue d’une pure délibération rationnelle147. L’opportunité d’enrichir le concept de rationalité limitée apparaît comme une nécessité pour mieux appréhender le comportement de choix : « […] afin d’avoir un semblant de théorie complète de la rationalité humaine, écrit Simon, nous devons comprendre quel rôle les émotions y jouent »148. Les émotions ne s’opposent donc pas à la rationalité limitée. Au contraire, elles la complètent, voire en améliorent la compréhension et 141 Simon H.A., op. cit., 2004, p.92-93. 142 Idem, ibidem, p.94-95. 143 Simon H.A., « A Behavioral Model of Rational Choice », The Quarterly Journal of Economics, 1955, Vol.69, N°1, Feb., p.99 – 118. 144 Simon H.A., article précité, 1967. 145 Damasio A., L’erreur de Descartes - La raison des émotions, Odile Jacob poches, 2001, 396p. 146 Elster J., « Emotions and Economic Theory », Journal of Economic Literature, 1998, vol.36, N°1 (Mar.), p.47 – 74, p.59. 147 Notons toutefois, qu’à la lumière des sciences biologiques, il est aujourd’hui difficilement concevable d’envisager un processus de prise de décision issu d’une délibération purement rationnelle duquel les émotions seraient complètement absentes. De plus, l’appréciation même d’une décision comme « meilleure » est non seulement toute relative mais tellement personnelle qu’elle implique une part uploads/Management/ rationalite.pdf

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  • Publié le Jan 01, 2022
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