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Régis Dumoulin Stratégie Complément de cours Repères chronologiques : Pendant l

Régis Dumoulin Stratégie Complément de cours Repères chronologiques : Pendant les 30 glorieuses, la planification a connu un véritable âge d’or. Mais, depuis les années 1970, on assiste à une diminution progressives de son influence. Les modes de planification antérieurs, très formalisés, sont remis progressivement en question et remplacés par des approches plus globales et plus réactives. Car avec l’arrivée de la crise, la nature même de la crise change la planification à long terme et l’on passe d’une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple. On prend alors en compte d’autres éléments que les simples facteurs économiques. Plusieurs scénarios sont alors envisagés avant l’établissement des plans et l’on prend conscience que la stratégie comporte une dose d’opportunisme dans sa démarche. C’est la grande période de gestion du portefeuille d’activités. Les années 1980 marquent l’incertitude à tous les niveaux (commercial, technologique, monétaire…) et l’entreprise avance désormais sans repère dans son environnement. Du plan stratégique, on passe au management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent (innovation, ressources humaines, par exemple). On prend également en compte le comportement du dirigeant. Car l’entreprise doit dorénavant être plus réactive et adaptative. Il ne s’agit plus de s’attacher à l’articulation des activités dans le temps (planification), mais de décentraliser et d’anticiper pour acquérir les ressources et les exploiter dans un processus permanent plus itératif. Les apports de Mintzberg contribuent à remettre en cause les idées reçues sur la formulation de la stratégie (réconciliation de la formulation et de la mise en œuvre, spécificité en grande partie française). Le processus stratégique est alors plus souple et plus proche du terrain. Dans les années 1990, les stratèges deviennent davantage des pédagogues, des conseillers et des guides dans les initiatives plutôt que des chefs d’orchestre. Les analyses de portefeuille deviennent largement insuffisantes car elles de prennent en compte que quelques variables (dans la mesure où tous les concurrents décident au même moment que l’informatique est plus intéressante que le textile, où se situe l’avantage concurrentiel de la démarche ?). Il s’agit désormais d’agir pour changer les règles du jeu : stratégies de rupture (SMART), ou approche ressources (SEB). Au cours des ans, la stratégie d’entreprise a donc évolué. Les méthodologies sont devenues plus complexes. Les experts répertorient entre 9 et 10 générations successives de schémas dont les mérites furent à la fois reconnus et contestés. - 1 - Régis Dumoulin Stratégie Complément de cours L'analyse SWOT de Renault L'analyse SWOT permet de résumer les relations entre les principales influences environnementales et la capacité stratégique de l'organisation. Le tableau ci-dessous présente l'analyse SWOT du constructeur automobile Renault à la fin de 1998 (hors véhicules utilitaires). Après avoir frôlé la faillite au milieu des années quatre- vingt, Renault a réussi à rétablir une bonne image de marque en Europe, grâce à la mise en place d'une politique de qualité totale, à de nombreuses victoires en formule 1 et à une gamme de produits attractive et innovante (Espace, Twingo, Scénic, Kangoo, etc ), centrée autour du concept « Des voitures à vivre La santé financière de l'entreprise a été rétablie dès 1994, malgré l'échec de l'alliance avec le suédois Volvo. La régie Renault a été privatisée en 1996, pour devenir Renault Société Anonyme. Cependant, en 1998, seulement 16 % des ventes étaient réalisées hors d'Europe, et le succès était uniquement dû à des voitures d'entrée et de milieu de gamme. À la différence de la quasi-totalité des autres groupes automobiles, Renault ne disposait que d'une seule marque, censée répondre aussi bien aux attentes des acheteurs d'une Twingo à 8000 euros qu'à ceux d'une Safrane à 45 000 euros. D'ailleurs, les véhicules de prestige de la marque (séries Baccara puis Initiale) ne connaissaient qu'une diffusion confidentielle. Enfin, la taille limitée de l'entreprise ne lui permettait pas de réaliser des économies d'échelle comparables à celles de ses plus gros concurrents, General Motors, Ford, Toyota, Volkswagen ou Daimler-Chrysler. EVOLUTIONS CLÉS DE L'ENVIRONNEMENT FORCES ET FAIBLESSES Saturation des marchés développés Pression écologique et fiscale croissante en Europe Potentiel des marchés émergents (Asie, Amérique latine) Substitution des berlines au profit des monospaces et véhicules de loisir + - Principales forces Gamme de produits + ++ +++ 6 Capacité d'innovation ++ + + 4 Image en Formule 1 + + + 3 Principales faiblesses Ventes très concentrées en Europe --- -- -- 7 Taille réduite par rapport aux principaux concurrents -- - 3 Échec dans le haut de gamme (une seule marque - - 2 + 4 0 2 5 - 6 2 3 1 - 2 - Régis Dumoulin Stratégie Complément de cours L'Analyse de la chaîne de valeur L'analyse de la chaîne de valeurs décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. L'analyse de la valeur est un concept d'origine comptable : elle est utilisée pour évaluer la valeur ajoutée par chacune des étapes d'un processus industriel complexe, afin d'identifier celles qui peuvent faire l'objet d'une économie de coût et/ou d'une augmentation de valeur. Michael Porter a lié cette démarche de détermination des différentes étapes d'un processus et d'évaluation de la valeur ajoutée par chacune avec l'analyse de l'avantage concurrentiel d'une organisation Un des postulats fondamentaux de l'analyse de la chaîne de valeur est qu'une organisation est bien plus qu'un simple assemblage de machines, d'argent et d'individus. Ces ressources sont sans valeur si elles ne sont pas déployées au sein de fonctions et utilisées au travers de routines et de systèmes qui valorisent l'offre de produits et services de l'organisation aux yeux de ses clients ou usagers. L'avantage concurrentiel repose sur la capacité à optimiser chacune des étapes de création de valeur et à harmoniser leur enchaînement. Porter affirme que la détermination de la capacité concurrentielle doit commencer par l'identification de chacune de ces étapes de création de valeur. Le schéma suivant représente dans ses grandes lignes la chaîne de valeur d'une organisation. La chaîne de valeur de base. Porter, 1985, p. 3. Les fonctions primaires, qui assurent l’offre de produits et de services, sont directement impliquées dans la création de valeur. Elles peuvent être réparties en quatre ensembles : la logistique, la production, la commercialisation et les services. - 3 - Infrastructure de l’entreprise Régis Dumoulin Stratégie Complément de cours • La logistique regroupe les activités liées à la réception, au stockage et à la distribution des matières premières, des composants et des produits finis. Cela inclut la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison, etc. Dans le cas de services, la logistique consiste à assurer la rencontre entre le client et l'offre. • La production utilise ces matières premières et composants pour obtenir le produit ou service final : transformation, assemblage, emballage, vérification, etc. • La commercialisation assure les moyens par lesquels les produits ou services sont proposés aux clients ou aux usagers. Cela inclut l'administration des ventes, la publicité, la vente, etc. Dans les services publics, les réseaux de communication qui permettent aux usagers d'accéder aux services proposés sont généralement déterminants. • Les services incluent les activités qui accroissent ou maintiennent la valeur d'un bien ou d'un service, comme l'installation, la réparation, la formation et la fourniture de pièces détachées. Les fonctions primaires bénéficient du support des fonctions de soutien. Les fonctions de soutien améliorent l'efficacité ou l'efficience de fonctions primaires. Elles peuvent être regroupées en quatre catégories. • Les achats, qui concernent les processus d'acquisition des ressources nécessaires aux fonctions primaires. Ils interviennent tout au long de la chaîne de valeur. • Le développement technologique. Toutes les fonctions utilisent une technologie, même s'il s'agit d'un savoir-faire immatériel (négociation, communication, etc.). Les technologies déterminantes sont celles qui sont directement liées à la conception et à au développement des produits, des procédés ou d'une ressource particulière (par exemple l'amélioration d'une matière première). Cette fonction est essentielle au maintien de la capacité d'innovation d'une organisation. • La gestion des ressources humaines. Il s'agit d'une activité particulièrement importante, qui influe sur toutes les fonctions primaires. Elle comprend le recrutement, la formation, le développement et la rémunération des individus. La manière dont cette fonction est gérée joue un rôle déterminant dans l'adaptabilité ou la rigidité de l'organisation. • L'infrastructure. Les systèmes de planification, de financement, de contrôle qualité, d'information, etc. ont un impact déterminant sur les fonctions primaires. L'infrastructure inclut également les routines et les processus qui sous-tendent la culture organisationnelle. Là encore, cela définit l'inertie ou la capacité d'innovation de l'organisation. - 4 - Régis Dumoulin Stratégie Complément de cours L’exemple de Marks & Spencer La différenciation vers le haut - au travers de l'ajout de valeur et de la création de services pour les clients - est difficile à imiter si elle s'appuie sur la gestion des liens au long de la chaîne de valeur. Marks & Spencer (M&S) a construit sa réputation sur son impératif de qualité, tant en termes de produits que de service aux clients. Cette approche a permis à M&S de se différencier uploads/Management/ reperes-chronologiques-regis-dumoulin-strategie.pdf