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RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Thème central : Le contrôle est à la fo

RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Thème central : Le contrôle est à la fois la dernière étape du cycle administratif et son recommencement. Le contrôle met au jour les résultats et les compare aux attentes planifiées. De là apparaît l’idée d’écarts mesurés en termes d’indicateurs, de responsabilisation ou de respect des normes sociales. Le contrôle est aussi un recommencement, il n’est pas seulement sanction de l’action, il est aussi apprentissage pour un nouveau cycle. Le contrôle recouvre des pratiques qui vont de la surveillance à la production et à l’échange d’information de la sanction à l’apprentissage. Pourtant, dans les organisations, il est aussi un puissant vecteur d’information, de réflexion et d’apprentissage. Le contrôle du PODC est plus large que le contrôle de gestion; il doit être considéré comme une étape d’un processus de management donc il participe au fonctionnement global de l’organisation au-delà des aspects techniques propre au contrôle de gestion tels que les budgets, les écarts etc. On peut associer le contrôle au concept de « mécanisme de coordination ». RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Les différentes terminologie des contrôles RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler On parlera de contrôle organisationnel quand le contrôle se soumet à quatre impératifs. Aussi, le type de contrôle qu’une organisation adoptera dépend de son contexte d’action et, en particulier de deux éléments clés soit la possibilité de mesurer les résultats et le degré de connaissance des processus. Ces formes sont compatibles avec les trois logiques d’actions. Le contrôle par les résultats correspond à la logique formelle, le contrôle par les comportements à la logique charismatique tandis que le contrôle « clanique » à la logique traditionnelle. 12.1 Le contrôle selon la logique formelle : les indicateurs de performance L’essence du contrôle, tel qu’il se présente en gestion est formelle. Le contrôle sert à informer les décisions au travers d’un ensemble de dispositifs techniques comme les budgets, l’évaluations des coûts ou les indicateurs de performance. RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Par contre, ce type de contrôle au travers de ces dispositifs de mesure et d’évaluations est un puissant moyen de contrôler les comportements. Mise en contexte Le contrôle de gestion n’apparaît en tant que tel que dans les années 1920 aux États-Unis. La nécessité historique du contrôle est généralement liée à la taille croissante des entreprises et à la distance qui va séparer de manière croissante les différents intervenants dans la production et la commercialisation des biens L’apparition du contrôle de gestion est donc un tournant majeur dans la gestion des entreprises. C’est la boîte à outil très complète qui le caractérise est une réponse formelle à l’enjeu de la convergence des objectifs. Les informations et les écarts de performance Le contrôle ferme la boucle du management formel en y tenant le rôle de gardien de l’efficacité de l’organisation. Le gestionnaire s’assure que les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs planifiés donnent bel et bien les résultats escomptés. Lorsqu’il y a des écarts de performance c’est le contrôle qui permet d’indiquer ce qu’il convient de faire pour retrouver le chemin de l’efficacité. Un système d’information Le système de contrôle est conçu de manière à garantir l’efficacité de l’ensemble du processus de management. Pour tenir son rôle de gardien de l’efficacité de l’organisation, le contrôle prend ainsi la forme d’un système d’information en analysant les racines de la planification jusqu’à émettre des mesures correctrices. RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler 1. En premier lieu, le système prend pour objet les différents plans d’orientation générale. À ce niveau le contrôle s’assure que l’organisation ne dévie pas de sa mission et qu’elle respecte ses politiques en matière de gouvernance. Le contrôle de gouvernance joue un rôle de chien de garde de la légitimité organisationnelle. Ce premier niveau de contrôle est réalisé par le C.A de l’organisation. 2. Le contrôle se saisit ensuite des plans stratégiques de l’organisation, il s’assure de la pertinence des choix stratégiques à long terme. Après avoir formulé des plans pour accroître la compétitivité de l’organisation, il s’agit de s’assurer que la stratégie a été mise en œuvre mais qu’elle tient aussi ses promesses. Ce niveau de contrôle est souvent réalisé par la haute direction. 3. Le contrôle des plans fonctionnels que l’on qualifie de contrôle de gestion prend la forme de processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie. La raison d’être du contrôle de gestion est de décliner des stratégies et objectifs de long terme, pluriannuels, dans des programmes fonctionnels de court terme, annuel puis mensuel. Le contrôle de gestion s’exerce tout au long de la ligne hiérarchique et concerne l’ensemble des dirigeants, des gestionnaires et des employés. 4. Le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à s’assurer que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience sur un horizon de très court terme qui peut être la journée, voire l’heure. L’efficacité se mesure par rapport à des objectifs définis. Un système d’évaluation de la performance Le contrôle doit aller au-delà de la prise d’information. Il prend ainsi aussi la forme d’un système d’évaluation de la performance. Ce jugement se dédouble et il se fonde premièrement sur la comparaison entre ce qui a été réalisé et ce qui était planifié et deuxièmement sur la comparaison entre les performances de l’organisation et celle de ses concurrents. Cette seconde analyse se fait à partir de techniques tel que le benchmarking. Pour un gestionnaire formel, il est important d’évaluer la performance de son organisation à celle qu’obtiennent les concurrents. Pour lui, faire le constat que la concurrence a de meilleures pratiques et obtient de meilleurs résultats est une information qu’il doit posséder et utiliser pour fonder son jugement. RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Un système d’apprentissage Pour le gestionnaire formel, surveiller l’action des uns et des autres et mettre à jour leur performance n’est pas la finalité du contrôle. Pour lui, l’important ce sont les leçons qu’il est possible de tirer de l’expérience passée et de l’analyse de la situation actuelle de l’organisation. Le gestionnaire formel utilise donc la réflexion que suscite le système de contrôle pour faciliter l’apprentissage. Parfois, la mise au jour d’écarts enclenche une réflexion sur les correctifs à mettre en œuvre qui n’ont rien de coutumier, ce qui nécessite des apprentissages qui n’ont rien de mécanique. La mise en œuvre concrète Il existe plusieurs outils du contrôle organisationnel en fonction de l’objet qu’ils sont supposés contrôler. De façon plus général, le contrôle dépend du contexte propre à l’entreprise. Le contrôle devra s’adapter aux caractéristiques particulières de l’organisation à contrôler. (En fonction de la réalité de ses cadres techniques) RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Du point de vue formel, le contrôle par les résultats permet de mettre en lumière les aptitudes des responsables, de les récompenser ou de les sanctionner et d’orienter les comportements. La mesure des performances est aussi un outil d’aide à la décision en ce qui concerne l’allocation des ressources matérielles aux différentes entités de l’entreprise. Le système de mesure des performances permet aux gestionnaires de suivre à la trace la mise en œuvre des stratégies en comparant les résultats réels et les objectifs. 12.2 Le contrôle selon la logique charismatique : la responsabilisation individuelle Dans le contexte d’une organisation gouvernée par la logique charismatique, le contrôle se fait moins formel; il porte sur les individus et leurs comportements plus que sur les résultats mesurés. Ainsi, le contrôle selon la logique charismatique se fait au travers de la responsabilisation des individus. Mise en contexte Le problème fondamental auquel les managers sont confrontés c’est de savoir comment exercer un contrôle dans les organisations qui exigent flexibilité, innovation et créativité. Ainsi, pour opérer pleinement en particulier dans un univers charismatique, le contrôle portera sur les individus et les comportements, voire sur la psychologie des employés. La motivation et la responsabilisation individuelle La logique charismatique du contrôle s’appuie sur une dimension psychologique. Alors que le contrôle du PODC mettait l’accent sur un type de contrôle hiérarchique, coercitif et technique, certains chercheurs vont développer au travers de la psychologie industrielle, des conceptions du contrôle plus psychologiques. Ces approches s’appuient sur des dispositifs d’autonomisation et de responsabilisation des employés. La mise en œuvre concrète Une des principales démarches de mise en œuvre d’un contrôle de nature charismatique l’a été sous la forme de l’autonomisation (empowerment). L’idée d’autonomisation se développe autour d’un « pouvoir avec », on passe ainsi d’une conception coercitive à une conception plus collaborative du pouvoir. L’idée est de responsabiliser, d’autonomiser les acteurs afin qu’ils permettent à l’organisation d’atteindre ses but et objectifs. RÉSUMÉ MANAGEMENT CHAPITRE 12 Contrôler Il existe 3 formes de pouvoir sur lequel se structure l’empowerment : On voit que le contrôle va se déplacer des résultats, mais ceux-ci restent primordiaux, vers les comportements. En autonomisant les employés, en leur donnant de plus larges responsabilités, on attend d’eux qu’ils intériorisent les buts et les objectifs. Ce type de contrôle est à double tranchant : la liberté et les moyens donnés aux employés autonomisés ont une contrepartie forte, leur performance uploads/Management/ resume-chapitre-12.pdf