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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/281067045 Problèmes interculturels du management franco-allemand. Théories et pratiques Article in Revue d'Allemagne · January 2005 CITATIONS 13 READS 3,347 2 authors: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Creativity and Innovation in Urban Ecosystems - Munich and Montreal in Comparison View project International Learning Styles View project Christoph Barmeyer Universität Passau 228 PUBLICATIONS 880 CITATIONS SEE PROFILE Eric Davoine Université de Fribourg 112 PUBLICATIONS 557 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Eric Davoine on 24 November 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. BARMEYER Ch., DAVOINE E. (2005),"Problèmes interculturels du management franco-allemand : théories et pratiques", Revue d'Allemagne, Tome 37 numéro 3, pp. 415-430. 1 PROBLEMES INTERCULTURELS DU MANAGEMENT FRANCO-ALLEMAND : THEORIES ET PRATIQUES Par Christoph I. BARMEYER* et Eric DAVOINE** Introduction Conséquence de l’intensification des relations économiques et politiques de la France et de l’Allemagne dans les vingt dernières années et de la proximité géographique des deux pays, le champ des interactions entre Français et Allemands en contexte professionnel a fait l’objet de nombreuses études qualitatives et quantitatives avec des questionnements variés (Barmeyer, 1996 ; Hall, Reed-Hall, 1984; Helmolt (von), Müller-Jacquier, 1991 ; Pateau, 1998 – voir panorama récent dans Barmeyer, 2005) et donné lieu à de nombreux ouvrages et écrits de consultants spécialisés (Herterich, 1987; JPB, 1990 ; Untereiner, 1990). La pratique du management franco-allemand représente un défi quotidien pour des milliers d'entreprises en Allemagne et en France. Contrairement aux contacts interculturels avec des membres des cultures lointaines et « exotiques » où les acteurs sont conscients de l’existence de différences, le risque de la coopération franco-allemande réside justement dans la sous- estimation des différences culturelles. Dans les coopérations transfrontalières ou internationales entre des "sociétés voisines", comme la France et l'Allemagne, les différences de mentalité et de mode de travail du partenaire sont fréquemment négligées. Français et Allemands ont été socialisés dans des systèmes d’interprétation différents (Geertz, 1973), systèmes de valeurs et d’orientation de l’action, dans lesquels ils ont été programmés (Hofstede, 1991) à interpréter et à réagir différemment par rapport à des signes, des situations ou des problèmes. Dans une relation interculturelle, différents systèmes d’interprétation et d’orientation s’entrecroisent (Gudykunst et al., 1988) ce qui peut donner lieu à des « incidents critiques ». Ces incidents sont représentatifs de malentendus et de conflits culturels typiques et répétés se produisant involontairement (Barmeyer, 2004 ; Batcheleder, 1993 ; Müller, 1991) suite à un comportement mal interprété de l’un ou l’autre des protagonistes. * Maître de Conférences à l’I.E.C.S. - Ecole de Management, Strasbourg/Université R. Schuman ** Professeur ordinaire à l’Université de Fribourg / Suisse BARMEYER Ch., DAVOINE E. (2005),"Problèmes interculturels du management franco-allemand : théories et pratiques", Revue d'Allemagne, Tome 37 numéro 3, pp. 415-430. 2 En nous appuyant sur les recherches, rapports d’études et ouvrages existant ainsi que sur notre expérience de chercheurs et d’intervenants, nous essaierons dans cet article de synthétiser les principales différences culturelles sources d’incidents critiques dans les interactions du management franco-allemand. Nous avons choisi d’articuler ces différences à partir de plusieurs cas issus de pratiques de coopération franco-allemandes dans des contextes différents de rapports de pouvoir (unité mixte franco-allemande, filiale française et maison- mère allemande, filiale allemande de maison-mère française, équipe multiculturelle de projet). Ces cas nous permettront de présenter des éléments théoriques sur les différences franco- allemande de perception du rôle managérial, de perception et de gestion du temps et de style de communication. 1. Des différences de perception du rôle managérial Une des premières enquêtes statistiques sur les difficultés dans les interactions professionnelles franco-allemandes (JPB, 1990) montre que les différences de conception du rôle managérial sont perçus par les managers comme étant à l’origine d’un grand nombre d’incidents critiques. Si les managers français et allemands ont en commun de devoir exercer une fonction de direction ou d’encadrement, cette fonction n’est dans les deux pays ni définie ni exercée de la même manière. Les notions de cadre et de Führungskraft couvrent en effet des champs sémantiques différents et correspondent à des réalités organisationnelles et sociales différentes (Davoine, 2002 ; Hummel, 1992 ). La notion de cadre, empruntée au vocabulaire militaire, est certes associée à une fonction organisationnelle (managériale), mais elle est aussi et surtout associée à un statut, hiérarchique, juridique et même sociologique (Boltanski, 1982). La sociologue Beate Krais affirme de manière provocante que les cadres n’existent pas en Allemagne (Krais, 1992), en tout cas pas comme catégorie juridique ou sociologique. Pour traduire la notion de cadre en allemand, on devra faire appel à d’autres notions, juridiques comme aussertarifliche Angestellte ou leitende Angestellte, ou sociologiques comme Angestellte ou Akademiker. Même si de plus en plus les notions de manager ou de leader ont tendance à s’imposer dans le langage quotidien des organisations de part et d’autre du Rhin (Eberwein/Tholen, 1990 ; Falcoz, 2002), ces catégories descriptives continuent de marquer fortement les perceptions. L’analyse des modèles européens de développement des managers que font les chercheurs de l’INSEAD Evans, Lans et Farquhar (1989) révèle aussi que les parcours professionnels des managers français et allemands n’ont pas la même physionomie. Dans le BARMEYER Ch., DAVOINE E. (2005),"Problèmes interculturels du management franco-allemand : théories et pratiques", Revue d'Allemagne, Tome 37 numéro 3, pp. 415-430. 3 modèle allemand de carrière, la phase d’identification de potentiel managérial a lieu en général dans l’entreprise et correspond à une phase d’apprentissage de métier, la progression de carrière se fait ensuite relativement lentement, souvent dans la même entreprise et souvent dans la même fonction. Dans ce modèle de carrière d’ « alpiniste » (Bauer, Bertin-Mourot, 1996, Joly, 1996), l’acquisition de compétences de métier du futur Führungskraft n’est pas seulement une étape dans la construction d’une identité professionnelle, elle est aussi une étape dans l’acquisition d’une autorité légitime fondée sur le Fachwissen (Lawrence, 1989 ; Bauer, Bertin-Mourot, 1996). C’est cette compétence de métier qui lui donnera accès à un premier poste de Middle management et conditionnera fortement son comportement et sa perception de rôle vis-à-vis de ses collaborateurs directs (Stewart et al., 1994 ; Walgenbach, 1994). Dans le modèle français, l’identification du potentiel se fait le plus souvent à l’extérieur de l’entreprise que le manager sera amené à diriger (le phénomène des « catapultés ») et on constate une plus grande mobilité inter-entreprises et inter-fonctionnelle dans les parcours professionnels. Pour les diplômés des Grandes Ecoles françaises, la phase d’identification de potentiel se fait clairement à l’extérieur de l’entreprise, dans un système éducatif qui est caractérisé par une sélection continue de l’élite scolaire et par une hiérarchie quasi-unique et relativement transparente des formations dans laquelle l’enseignement professionnel (de métier) est traditionnellement peu valorisé par rapport à l’enseignement généraliste (Barsoux, Lawrence, 1990 ; Sorge, 1991). Le diplôme légitime l’appartenance du diplômé au groupe social des cadres et ingénieurs, élite miroir de l’élite scolaire nationale dans le microcosme de l’entreprise et légitime ainsi son autorité au sein de ce microcosme (Naulleau, Mendoza, 1993). Alors que les ingénieurs allemands se qualifient fréquemment par l’entreprise ou la spécialité dans lesquelles il a fait ses premières armes (on parle par exemple de Siemens-Ingenieur ou de Maschinenbauingenieur), l’identité et l’autorité légitime des ingénieurs français se définira plutôt par le diplôme de l’école qu’il a obtenu dans sa jeunesse (Lanciano, Nohara, 1994 ; Pateau, 1998b). Sur le « rang » supérieur du microcosme de l’entreprise française, on retrouvera les membres des Grands Corps de l’Etat (Bauer, Bertin- Mourot, 1996), principalement issus de la «botte » des concours de sortie de l’Ecole Polytechnique et de l’ENA, sélection ultime du système éducatif et du système social (Bourdieu, 1982 ; Bauer, Cohen, 1981). BARMEYER Ch., DAVOINE E. (2005),"Problèmes interculturels du management franco-allemand : théories et pratiques", Revue d'Allemagne, Tome 37 numéro 3, pp. 415-430. 4 Ces spécificités de parcours de carrière des managers en France et en Allemagne auront des conséquences sur la perception et les pratiques de la relation hiérarchique1. La logique hiérarchique de rang (d’Iribarne, 2003) marquera fortement les relations entre les salariés français et leur « n+1 », tout comme en Allemagne, la logique de métier des identités de travail marquera la relation des Mitarbeiter allemands (ceux qui travaillent « avec » et non « pour » le supérieur) à leur supérieur hiérarchique perçu comme un « primus inter pares ». En Allemagne, la distance hiérarchique entre managers et « managés » sera d’autant plus faible que le système de formation par métier permet d’attribuer dans l’organisation des domaines de responsabilité et compétences claires à chacun (le terme allemand de Sachbearbeiter est tout aussi intraduisible que le terme cadre) et que le système de représentation des intérêts des salariés (Mitbestimmung) favorise une culture de dialogue et de consensus (Lawrence, 1980 ; Maurice, 1993 ; Pateau, 1996). Quels sont les rôles d'un leader2 dans un groupe? Welche Rollen hat eine Führungskraft in einer Gruppe? • Définir les objectifs • Diriger • Piloter • Réunir • Guider • Mobiliser • Apporter les moyens • Encourager • Motiver • uploads/Management/ revue-allemagne-barmeyer-davoinefinalbiblio.pdf