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LA STRATÉGIE LEAN Créer un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer u

LA STRATÉGIE LEAN Créer un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes Michael BALLÉ Daniel JONES Jacques CHAIZE Orest FIUME Passez en mode Lean ! Préface de Nicolas Chartier, cofondateur d’AramisAuto.com PASSEZ EN MODE LEAN ! Le Lean est une véritable stratégie de succès, pas une simple méthode pour réduire les coûts. L’adopter dans votre entreprise, c’est développer l’autonomie de vos collaborateurs par l’apprentissage, en vue d’améliorer la qualité, l’agilité, d’augmenter la valeur pour le client et de vous assurer une croissance durable. Une stratégie Lean consiste à : • apprendre une nouvelle façon d’être compétitif et innovant, pour répondre aux besoins réels du client ; • mener à bien des challenges, en explorant, en essayant, et en engageant toutes les personnes ; • améliorer la performance à tous les niveaux : augmenter les ventes, le cash-ﬂ ow, réduire les coûts, réaliser de meilleurs investissements ; • manager les apprentissages qui rendent plus fort chaque jour. Cet ouvrage traduit d’un best-seller aux États-Unis met en lumière des en- treprises françaises leaders dans le Lean et montre comment, en adoptant une stratégie Lean, vous pourrez transformer votre façon de penser, votre entreprise… voire la société entière. Une équipe internationale d’auteurs, dont deux français, qui réunit les meil- leurs spécialistes du Lean : Michael Ballé est spécialiste du Lean management depuis 25 ans. Il accompagne les dirigeants d’entreprise dans la découverte et l’apprentis- sage du Lean sur le terrain. Il est cofondateur de l’Institut Lean France, du magazine web planet-lean.com et du Certi- ﬁ cat d’Études Spécialisé de Lean Management de Télécom Evolution. Daniel Jones est le cofonda- teur du Lean. Ses ouvrages ont contribué à diffuser la pensée Lean dans le monde. Il est également le créa- teur de la Lean Enterprise Academy et du Lean Global Network. © Michael Ballé © Daniel Jones Jacques Chaize a dirigé plu- sieurs entreprises industrielles qui font référence en matière de pratique Lean. Ancien président du CJD (Centre des Jeunes Diri- geants), de l’APM (Association Progrès du Management), il a cofondé SOL France (Société pour l’Organisation Apprenante). Orest Fiume a été directeur ﬁ nancier et administrateur de The Wiremold Company et a développé des systèmes de comptabilité Lean. Il a cofondé le mouvement Lean Accounting. © Orest Fiume © Jacques Chaize La stratégie Lean Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Titre original : The Lean Strategy – Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth, McGraw-Hill Education, 2017. © 2017 by Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, and Orest Fiume. All rights reserved. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploita tion du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2018, pour la traduction ISBN : 978-2-212-56827-1 Michael Ballé | Daniel Jones | Jacques Chaize | Orest Fiume Préface de Nicolas Chartier, cofondateur d’AramisAuto.com LA STRATÉGIE LEAN Créer un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes Traduit de l’anglais par Pascale-Marie Deschamps À nos sensei © Groupe Eyrolles Sommaire Préface à l’édition française. ..................................................................................... 9 Préface à l’édition originale...................................................................................... 15 Introduction. ................................................................................................................................. 21 Chapitre 1. Faire mieux. .................................................................................................. 31 Qu’est-ce que la pensée Lean ?. ............................................................................................ 36 Qu’est-ce que la stratégie Lean ?. ......................................................................................... 40 Chapitre 2. Penser différemment. .......................................................................... 57 La pensée Lean est différente. ............................................................................................... 60 Améliorer pour comprendre la situation............................................................................ 67 Mesurer les résultats pour comprendre les vrais problèmes. ................................... 74 Réfléchir en profondeur aux axes d’amélioration (et aux sources potentielles de résistance). ....................................................................................................... 79 S’engager dans le développement des capacités. ......................................................... 87 Chapitre 3. Diriger à partir du terrain. ............................................................. 91 Apprendre en faisant. ................................................................................................................. 96 Rechercher des solutions centrées sur les personnes.................................................. 103 Diriger à partir du terrain pour affronter les véritables problèmes....................... 109 Chapitre 4. Cadrer pour apprendre. .................................................................. 111 Comment Toyota recherche-t-il son avantage compétitif ?. ....................................... 117 Comment le TPS crée-t-il son avantage compétitif ?. ................................................... 122 L’ambition. ........................................................................................................................................ 124 Les conditions................................................................................................................................. 126 6 La stratégie Lean © Groupe Eyrolles Les conditions jidoka................................................................................................................... 128 Les conditions du juste-à-temps............................................................................................ 134 Le takt time. .................................................................................................................................... 136 Calculer un takt time.................................................................................................................. 138 Le flux continu. ............................................................................................................................... 139 Le plan lissé. .................................................................................................................................... 141 Tirer le flux avec le kanban..................................................................................................... 142 Les petits trains de prélèvements réguliers...................................................................... 148 Action : comment manager pour apprendre à entretenir au quotidien la satisfaction des collaborateurs. .................................... 150 Les standards. ................................................................................................................................. 152 Le management visuel. .............................................................................................................. 153 La résolution de problèmes au quotidien.......................................................................... 154 Le kaizen.......................................................................................................................................... 157 Pour être Lean, vous devez penser Lean. ........................................................................... 160 Chapitre 5. S’organiser pour apprendre. ........................................................ 163 Kaizen et respect des personnes. ......................................................................................... 176 Les leaders d’équipe. ................................................................................................................... 181 La stabilité. ....................................................................................................................................... 183 Promouvoir les managers sur leur aptitude à apprendre. ......................................... 185 Chapitre 6. Une nouvelle formule de croissance.................................. 191 La qualité intégrée augmente les marges. ........................................................................ 205 Le coût total baisse en fonction de l’intensité du kaizen........................................... 206 Le chiffre d’affaires futur découle du lancement de nouveaux produits, grâce à des investissements plus flexibles. ....................................................................... 211 Les ventes et le taux de rotation des stocks augmentent grâce à l’amélioration du flux et de la qualité et grâce au raccourcissement des délais de livraison. ................................................................................................................ 213 Chapitre 7. Apprendre à apprendre, moteur de l’accroissement continu de la valeur. .......................... 217 Utiliser la stratégie Lean en développement des capacités d’apprentissage pour réagir à l’incertitude......................................... 218 Du nettoyage de la vitre à l’amélioration du flux de qualité. ................................... 221 Utiliser le système d’apprentissage afin de réduire la base de coûts en intensifiant le kaizen. ............................................................................................................ 230 7 Sommaire © Groupe Eyrolles D’abord les livraisons. .................................................................................................................. 236 Puis l’intégration de la qualité au produit. ......................................................................... 239 Soutenir l’apprentissage sur le terrain avec le système d’apprentissage Lean. 241 Multiplier les expérimentations pour accroître l’apprentissage. .............................. 246 Chapitre 8. Accélérer les progrès......................................................................... 255 Prendre en considération le takt time de l’évolution du produit. ............................ 264 La valeur est créée par des solutions centrées sur les personnes......................... 269 Les solutions centrées sur les personnes exigent d’apprendre par la pratique............................................................................................................................... 272 Changement 1 : repérer tous les problèmes de qualité............................................. 275 Changement 2 : nettoyer la vitre à la production. ......................................................... 276 Changement 3 : attribuer nommément la responsabilité de la qualité des modèles de pompes à essence aux ingénieurs. .................................................... 278 Changement 4 : intégrer les achats à l’effort de qualité. ........................................... 279 Changement 5 : repenser l’hydraulique de fond en comble..................................... 279 Chapitre 9. Du kaizen à l’innovation. .................................................................. 285 Chapitre 10. Changez d’attitude............................................................................ 301 Conclusion – Vers une société sans gaspillage. ........................................... 317 Ce qu’il faut retenir, chapitre par chapitre. .......................................... 327 Notes et références. ........................................................................................................... 335 À propos des auteurs. ...................................................................................................... 339 Remerciements ...................................................................................................................... 341 Index. ..................................................................................................................................................... 345 © Groupe Eyrolles Préface à l’édition française Pourquoi la lecture de ce livre est indispensable Nicolas Chartier, cofondateur d’AramisAuto.com J e viens de finir la lecture de La Stratégie Lean et je recommande chaudement cet ouvrage ! Depuis la création d’AramisAuto.com, et surtout depuis que la société a dépassé une taille critique (probablement celle du cap des 100 collaborateurs), je me suis posé beaucoup de questions sur la meilleure manière de maintenir en mouvement une telle organisa tion. Ayant eu une première partie de vie d’entreprise très « start-up » et alors que la société prenait de l’ampleur, j’ai toujours cherché à maintenir l’agilité, le sens du client et le pragmatisme. Et je peux dire aujourd’hui que nous en avons connu des années de galère ! Mes premières recherches m’ont amené à travailler avec des consultants en organisation, vers 2012. Leur promesse était enthou siasmante : grâce au Lean, nous pourrions retrouver cette agilité et mettre en mouvement l’organisation. J’avais découvert le Lean en business school et, passionné par les sujets de management, j’avais lu beaucoup d’ouvrages sur le sujet. Le Lean revenait souvent comme une méthode qui, à la différence de bien d’autres, tenait ses 10 La stratégie Lean © Groupe Eyrolles promesses. J’étais devenu croyant et, désormais, des consultants me proposaient de m’aider à pratiquer le Lean dans mon entreprise. Malheureusement, comme dans beaucoup d’autres entreprises, les résultats de cette première expérience ont été plutôt mitigés : nous avons mené des chantiers avec les équipes, les collaborateurs se sont montrés très enthousiastes et quelques résultats ont été obtenus à court terme… ; néanmoins, au bout de quelques mois, la dyna mique s’est essoufflée et, finalement, nous n’étions plus très sûrs des résultats obtenus. Nous avons alors décidé de continuer à déployer une partie des « outils » que nous considérions comme « Lean » avec l’aide d’un consultant interne, mais la dynamique a continué à s’affai blir. Malgré cela, voyant de mieux en mieux se dessiner le potentiel du Lean et n’étant pas résolu à renoncer, j’ai relancé une démarche avec des consultants spécialistes. Nous avons alors initié de nou veaux chantiers, plus importants et plus coûteux cette fois-ci ; mais uploads/Management/ strategie-passez-en-mode-lean.pdf