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LE MANAGEMENT DE LA COOPÉTITION Le cas du secteur des ERP Estelle Pellegrin-Bou

LE MANAGEMENT DE LA COOPÉTITION Le cas du secteur des ERP Estelle Pellegrin-Boucher, Hervé Fenneteau Lavoisier | « Revue française de gestion » 2007/7 n° 176 | pages 111 à 133 ISSN 0338-4551 ISBN 9782746219670 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7-page-111.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Lavoisier. © Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Lavoisier | Téléchargé le 08/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 62.231.103.38) © Lavoisier | Téléchargé le 08/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 62.231.103.38) La littérature récente en sciences de gestion a montré que les firmes mènent des stratégies à la fois concurrentielles et coopératives et qu’elles doivent ainsi affronter des situations paradoxales de « coopétition ». Pour autant, peu nombreux sont les travaux de recherche qui s’attachent à comprendre comment, d’un point de vue organisationnel, les entreprises et les managers peuvent combiner ces deux dimensions antagonistes. À partir de l’étude du fonctionnement d’alliances entre concurrents et de l’analyse des représentations des responsables des partenariats (alliance manager) dans le secteur des ERP, le projet de recherche est ici de comprendre les modalités organisationnelles de ce type de stratégie. C oopération, concurrence, rivalité, partenariats, agressions… », le monde des entreprises est fait de contradictions et de paradoxes qui contri- buent à créer une complexité croissante caractérisée par des situations de plus en plus courantes de coopétition. Ce comportement à la fois coopératif et concurrentiel signale une réalité paradoxale du fonctionnement des organisations dont la maîtrise est devenue un enjeu considérable. Ces dernières années, de plus en plus de cas de relations combinant coopération et concurrence ont en effet remis en question le clivage existant entre ces deux dimensions. De nouvelles recherches ont ainsi été développées pour analyser les nombreuses dimen- sions de ces relations (Nalebuff et Brandenburger, 1995; Lado et al., 1997; Bengtsson et Kock, 1999, 2000). Néanmoins, bien que les cas d’interactions, à la fois coopératives et concurrentielles, soient de plus en plus fréquents dans le monde des entreprises et que de nom- breux travaux étudient les alliances stratégiques (Dussauge et Garrette, 1991; Hamel et al., 1989), la question du paradoxe de la coexistence de la coopération et de la concurrence est loin d’être résolue (Clarke-Hill et al., 2003). Celle-ci pose en effet des questionnements d’ordre à la fois pratique: comment les managers peuvent-ils conjuguer coopération et concurrence ?, psychologique: comment faire conﬁance à un concur- D O S S I E R PAR ESTELLE PELLEGRIN-BOUCHER, HERVÉ FENNETEAU Le management de la coopétition Le cas du secteur des ERP DOI:10.3166/RFG.176.111-133© 2007 Lavoisier, Paris. « © Lavoisier | Téléchargé le 08/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 62.231.103.38) © Lavoisier | Téléchargé le 08/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 62.231.103.38) rent? et épistémologique: comment être une chose et son contraire? Aussi, nous a-t-il semblé pertinent de mener une recherche qui permette de mieux appréhender du point de vue de la gestion les modalités de ce comportement stratégique paradoxal. Pour cela, nous avons confronté la théorie avec la pratique aﬁn de comprendre quelles sont les moda- lités des relations de coopétition et com- ment les individus parviennent à maîtriser le paradoxe inhérent à ces pratiques. Plus précisément, nous avons essayé de répondre aux questions suivantes: com- ment les firmes gèrent-elles ces relations pour éviter les dysfonctionne- ments liés au paradoxe? Sur quels disposi- tifs organisationnels repose la maîtrise de ce paradoxe? Quel est le rôle des différents acteurs? Nous mettons ainsi en évidence dans une première partie un cadre concep- tuel intégrateur des différents apports de la littérature concernant ces questionnements et dans une seconde partie nous explicitons les résultats de notre recherche en insistant sur la résolution du paradoxe de la coopéti- tion d’un point de vue du management organisationnel. I. – LA GESTION DU PARADOXE DE LA COOPÉTITION: UN POINT DE VUE THÉORIQUE 1. Le paradoxe de la coopétition Les organisations évoluant aujourd’hui dans un environnement réticulaire et com- plexe, sont amenées à la fois à se concur- rencer sur certains points et à coopérer sur d’autres (Levinson et Asahi, 1995). Ce phé- nomène est désormais connu sous le nom de « coopétition », néologisme né de la combinaison des mots compétition et coopération (Nalebuff et Brandenburger, 1996). Les ﬁrmes sont en effet contraintes de conduire des stratégies antagonistes, car elles doivent s’adapter à un univers hyper- compétitif en adoptant des postures concur- rentielles, mais elles doivent aussi mener des stratégies collectives, soit pour contrer d’autres concurrents, soit pour mutualiser leurs ressources et échanger du savoir (Lado et al., 1997). Les dysfonctionne- ments des stratégies de coopération et de concurrence ont également conduit les ﬁrmes à adopter des stratégies mixtes car la coopération permet de mettre en commun des ressources difficiles à acquérir tandis que le maintien de la concurrence permet de stimuler l’innovation et de se protéger de l’opportunisme du partenaire. La coopétition s’est ainsi fortement intensi- ﬁée ces dernières années, en particulier dans l’industrie des TIC, industrie caracté- risée par une nécessaire interopérabilité des systèmes concurrents, et une pression accrue de la part du marché pour davantage d’intégration et de convergence des techno- logies (voir encadré ci-après). Face à la croissance de ces comportements stratégiques, de plus en plus de chercheurs ont développé ces dernières années des tra- vaux autour du thème de la coopétition, pour autant, rares sont les recherches qui s’intéressent à comprendre comment, concrètement, les firmes parviennent à combiner au sein de la même relation coopération et concurrence. Or, ce ques- tionnement est d’autant plus crucial que la coopétition soulève un problème inédit: comment combiner des stratégies antago- nistes? comment être à la fois partenaire et concurrent? 112 Revue française de gestion – N° 176/2007 © Lavoisier | Téléchargé le 08/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 62.231.103.38) © Lavoisier | Téléchargé le 08/05/2021 sur www.cairn.info (IP: 62.231.103.38) Malgré une prise de conscience croissante de ce phénomène, les questionnements rela- tifs aux modalités et aux implications de la coopétition restent en effet peu explorés, ou présentent des points de vue insuffisam- ment uniﬁés (Bengtsson et Powell, 2004). Les cas observés dans la pratique posent pourtant la question de la gestion para- doxale de ces relations antagonistes (Ibert, 2004) et renvoient à la problématique plus générale de la gestion du paradoxe en management stratégique (Josserand et Perret, 2003), problématique qui comporte de nombreux enjeux. En effet, l’environne- ment des affaires étant caractérisé par une complexité et une turbulence croissante, le succès des ﬁrmes est de plus en plus fonc- tion de leur capacité à gérer les paradoxes (Lado et al., 2006). Pour répondre à cette question, nous avons choisi de nous appuyer sur deux séries de travaux. La première correspond aux apports de Bengtsson et Kock (1999, 2000) et représente selon nous la réﬂexion la plus avancée en termes de gestion du paradoxe de la coopétition; les auteurs suggèrent notamment la notion de séparation des ten- sions antagonistes. La seconde série de tra- vaux permet d’enrichir la réﬂexion en inté- grant non seulement des auteurs qui se situent dans une perspective dialectique de la stratégie et des alliances, mais aussi des auteurs qui traitent la question du paradoxe de manière plus large. 2. Séparation et coexistence des pôles opposés Les chercheurs qui se sont intéressés à la compréhension du paradoxe de la coopéti- tion ont développé l’idée qu’il existait des modalités d’alternance des stratégies de coopération et de concurrence. Ainsi, pour Le management de la coopétition 113 UN EXEMPLE DE COOPÉTITION DANS LE SECTEUR DES TIC LES RELATIONS COMPLEXES ENTRE IBM ET SAP Depuis la création de SAP au début des années 1970, les relations entre IBM et l’éditeur allemand sont complexes et mouvementées. On peut notamment évoquer le fait qu’IBM, partenaire privilégié depuis plus de trente ans du leader des ERP, s’est allié en décembre 2005 avec Oracle, le challenger et principal ennemi de SAP dans le domaine des ERP, pour intégrer les nouveaux produits d’Oracle, concurrents de ceux de SAP alors qu’Oracle est lui-même un concurrent d’IBM pour les bases de données et le premier fournisseur de bases de données de SAP. En parallèle, tandis que IBM s’était désengagé, à la ﬁn des années 1990, du secteur des applications business, marché principal de l’édi- teur allemand SAP, ce dernier s’est développé dès le début des années 2000 sur le mar- ché des portails et des serveurs internet, axe prioritaire de croissance de IBM… Peu de temps après, IBM lança à son tour comme nouvel axe stratégique de développement les architectures orientées services (SOA), et les web services. Or, en lançant ces nouveaux standards, IBM uploads/Management/ rfg-176-0111.pdf