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Évaluation Période en entreprise Apprentissag e Accueil Livret N° 7 Unité 5 Eta

Évaluation Période en entreprise Apprentissag e Accueil Livret N° 7 Unité 5 Etape 19 Séance 36 Mettre en œuvre le contrôle de gestion de la production LIVRET DE SEANCE CODE BARRES Secteur tertiaire administratif, gestion. Responsable de Centre de Résultat A F P A Titre du parcours RESPONSABLE DE CENTRE DE RESULTAT Nom de la compétence ou nom de l'étape Mettre en œuvre le contrôle de gestion de la production Liste des séances de l'étape avec mise en valeur de la séance correspondante à ces livrets Unité 5 - 273 h - Gérer les opérations commerciales et de production d'une petite unité Etape 17 - 84 h - Contribuer au plan marketing global et élaborer le plan marketing par produit Etape 18 - 14 h - Mettre en oeuvre l'action commerciale Etape 19 - 84 h - Organiser et suivre la production en fonction des capacités existantes Séance 33 - 21 h - Déterminer la capacité de production d'une unité Séance 34 - 21 h - Organiser la production d'une unité Séance 35 - 7 h - Déterminer les besoins de l'unité en termes de système d'information Séance 36 - 21 h - Mettre en oeuvre le contrôle de gestion de la production Séance 37 - 14 h - Mettre en oeuvre le suivi de la sous- traitance Etape 20 - 14 h - Gérer la logistique Etape 21 - 42 h - Gérer la qualité Etape 22 - 28 h - Analyser le processus de gestion des opérations de commercialisation et de production Etape 23 - 7 h - Evaluer l'activité "Gérer les opérations commerciales et de production d'une petite unité" A s s o c i a t i o n n a t i o n a l e p o u r l a F o r m a t i o n P r o f e s s i o n n e l l e d e s A d u l t e s 13 place du Général de Gaulle 93108 Montreuil Cedex A s s o c i a t i o n n a t i o n a l e p o u r l a F o r m a t i o n P r o f e s s i o n n e l l e d e s A d u l t e s 13 place du Général de Gaulle 93108 Montreuil Cedex SOMMAIRE I Présentation ............................................................................. 4 II Cheminement .......................................................................... 4 II.1 Le système de planification controle .................................................... 5 II.2 lE contrôle DE GESTION PAR LES COUTS PRE-ETABLIS ......................... 5 II.3 lE contrôle DE GESTION PAR LA GESTION BUDGETAIRE ....................... 5 III Ressources pédagogiques ...................................................... 6 III.1 Objectifs et organisation du contrôle de gestion de la production ...... 6 III.1.1 Le processus du contrôle de gestion .............................................. 6 III.1.2 La mesure des résultats. ................................................................. 8 III.1.3 Le contrôle dans un système de gestion budgétaire ...................... 9 III.2 contrôle de gestion par les couts preetablis ........................................ 9 III.2.1 Les principes ................................................................................... 9 III.2.2 L’élaboration des coûts préétablis ................................................ 10 III.2.3 Analyse des écarts ........................................................................ 13 III.3 Mesure des resultats par la gestion budgetaire ................................. 21 III.3.1 L’élaboration des budgets ............................................................ 21 III.3.2 Le suivi et contrôle ...................................................................... 22 IV Ressources D’EVALUATION ................................................... 24 IV.1 CAS VERDIER SA ................................................................................ 24 IV.2 CAS PORTOSOFT ................................................................................ 28 IV.3 CAS SOCIETE SCMM ........................................................................... 36 Contrôle de gestion de la production Tertiaire administratif/Gestion /RCR 3/50 I PRÉSENTATION Objectifs de la séance : A partir d’un dossier constitué du descriptif d’une unité et de l’organisation de sa production, puis d’un dossier descriptif des résultats d’un cycle d’exploitation, le bénéficiaire doit être capable de : - modéliser la production attendue ; - définir les enjeux et les risques de façon prévisionnelle. Durée indicative de la séance : 21 heures II CHEMINEMENT Les systèmes de planification –contrôle ont pour rôle spécifique d’aider l’entreprise dans sa tentative de maîtrise du futur et sont, par définition entièrement tournés vers l’avenir. Un système de contrôle de gestion pourra être considéré comme pertinent s’il intègre dans sa structure deux objectifs essentiels : La RECHERCHE de COHERENCE : adéquation entre le système d’information et les caractéristiques de l’organisation et de son environnement. L’ORIENTATION VERS LES OBJECTIFS DE L’ORGANISATION : il doit inciter les responsables à gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stratégie. Ainsi, le contrôle de gestion apparaît comme l’un des moyens permettant d’améliorer le fonctionnement de l’organisation. La planification et le contrôle ne s’effectuent toutefois pas de façon automatique ; ils obligent à la mise en place d’un système permettant l’utilisation de l’information et la prise de décision. II.1 LE SYSTÈME DE PLANIFICATION CONTROLE Quel est le processus du contrôle de gestion ? Quelle est la mesure du résultat ? Quel est le rôle du contrôle de gestion dans un système de gestion budgétaire ? II.2 LE CONTRÔLE DE GESTION PAR LES COUTS PRE- ETABLIS Quels sont les principes du contrôle de gestion par les coûts pré-établis ? Comment élabore-t-on le contrôle de gestion par les coûts pré-établis ? Quelles sont les analyses des écarts ? II.3 LE CONTRÔLE DE GESTION PAR LA GESTION BUDGETAIRE Comment élabore-t-on les budgets ? Comment est établi le suivi et le contrôle ? III RESSOURCES PÉDAGOGIQUES III.1OBJECTIFS ET ORGANISATION DU CONTRÔLE DE GESTION DE LA PRODUCTION III.1.1 Le processus du contrôle de gestion Le processus du contrôle de gestion est résumé dans le schéma suivant : Responsabilités Instruments Horizon Direction générale Finalités et buts de l’organisation Plan stratégique Long terme Stratégie à long terme Programmes d’actions et plan à moyen terme Plan opérationnel Opérationnels Objectifs Prévisions annuelles Budgets Réalisations Contrôleur Mesure des résultats Comptabilité analytique Tableau de bord Opérationnels et contrôleurs Calcul et interprétation des écarts Opérationnels Décisions correctives Court terme Ces fonctions sont, le plus souvent, confiées à deux types de responsables différents : les planificateurs, d’une part, et les contrôleurs de gestion, d’autre part. Le système est chargé d’assurer la cohérence entre le long terme et court terme, entre prévisions et réalisations, entre direction et services opérationnels. La finalité première de toute entreprise est de créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de la société qui l’entoure. Elle ne sera pas identique pour des entreprises différentes et elle dépendra du système de valeurs des dirigeants et des contraintes liées à l’environnement. La mise en évidence de la finalité va se traduire concrètement par la définition de buts ou « objectifs généraux », exprimés en terme qualitatifs. Exemple : être leader du marché dans tel secteur. Le caractère qualitatif des buts ne les rend pas directement propres à la décision. On est donc amené à trouver une expression quantifiée des buts. Ce seront les objectifs. Exemple : la maîtrise du marché sera atteinte avec 25 % des ventes. Là encore, la traduction des buts en objectifs nécessite l’intervention des dirigeants. Et ces trois étapes sont hiérarchisées en fonction du temps. Planification stratégique Finalité Buts Stratégies Plans d’action Budgets Planification opérationnelle Diagnostic La planification stratégique est celle du changement : elle ne relève que de la direction générale, elle est prise dans une perspective de longue durée et elle comporte un important degré d’incertitude. La planification opérationnelle consiste en la préparation du plan à moyen et long terme. Elle implique la programmation des actions et des moyens nécessaires dont la réalisation dépasse le cadre annuel pour chacun des secteurs, la mesure de l’évolution des grands équilibres de l’entreprise année par année, ce qui permet de valider les stratégies retenues, et un plan d’ensemble pour synthétiser ces éléments. Le budget consiste en la mise au point détaillé de la première année du plan et sert d’instrument de contrôle de son exécution. Le tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaître en permanence et avec une mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à l’action de court terme et au contrôle des responsabilités déléguées. III.1.2 La mesure des résultats. 1 - Les apports de la comptabilité de gestion au contrôle de gestion Une comptabilité de gestion regroupe essentiellement trois applications : 1. comptabilité analytique 2. coûts préétablis 3. gestion prévisionnelle et budgétaire. La maîtrise de la gestion est obtenue par la comparaison du résultat « mesuré » et du résultat « souhaité » et cela en deux étapes : - l’analyse qui consiste à rapprocher normes/réalisations, afin de mettre en relief les écarts. Le délai d’obtention des écarts doit être court pour que le contrôle de gestion soit pleinement efficace, c'est-à-dire pour pouvoir apporter rapidement les correctifs nécessaires ; - le diagnostic a pour but d’identifier et de mesurer les causes des écarts. Dans une telle recherche, doit être mis en évidence ce qui provient de l’environnement (conjoncture) et ce qui résulte de facteurs internes. Le rôle de la comptabilité de gestion est alors primordial pour fournir les éléments de comparaison et pour mettre en cause des responsabilités ; cela sera rendu possible par la uploads/Management/ s36-cg-prod.pdf