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Stratégie de communication interne et succès des projets ERP 1241 Résumé : Depu

Stratégie de communication interne et succès des projets ERP 1241 Résumé : Depuis quelques années, l’implantation des ERP se présente comme un levier de développement et de collaboration inter-organisationnelle. Malgré les avantages qu’offrent les ERP, le succès de leur implantation n’est pas toujours assuré. L’introduction d’un ERP, dans une entreprise nécessite des transformations organisationnelles qui peuvent susciter des résistances à l’origine d’effets négatifs sur le succès de ces projets. La communication régulière, directe et ciblée destinée aux différentes catégories du personnel permet de minimiser ces résistances. La communication interne, qui constitue une fonction à part entière au sein de l’entreprise, nécessite une réflexion stratégique et un ciblage dans le cas de projet ERP. Ce travail de recherche traite de l’impact d’une stratégie de communication interne sur le succès du projet ERP. Pour ce faire, la méthodologie choisie est celle de l’étude de cas multi-sites. La collecte des données s’est basée sur la technique de l’interview et l’analyse documentaire. Les résultats de la recherche montrent que la définition des objectifs clairs de la stratégie de communication interne relatifs au projet ERP et que le choix du moyen de communication en fonction de la nature du message à transmettre favorisent le succès de ce type de projet. Mot clés : Communication, Stratégie de communication interne, Succès des projets ERP. 1 INTRODUCTION Les entreprises Tunisiennes sont confrontées à la mondialisation, à l’ouverture des marchés et, par conséquent, à l’intensification de la concurrence (Louizi, 2007). Face à ces contraintes, la maîtrise des processus et leur amélioration continue deviennent des conditions indispensables pour réussir. A cet effet, plusieurs entreprises investissent de manière intensive dans des TSI1, tels que les systèmes ERP2, qu’elles intègrent dans leurs processus fonctionnels afin de créer de la valeur et réussir leurs objectifs de compétitivité (Mekadmi et Baile, 2006). A ce titre, les systèmes ERP offrent aux entreprises une perspective de positionnement dans les secteurs d’activités où la pression concurrentielle est élevée (Calisir et Calisir, 2004). Les conséquences de l’implantation des ERP se traduisent par des changements aussi bien structurels que culturels, dont l’impact individuel constitue un aspect essentiel (Ettien et Baile, 2007). En outre, les projets ERP induisent des transformations organisationnelles, ce qui peut entraîner certaines résistances qui peuvent influencer le succès de ces projets (Bareil, 2004). Afin de contrecarrer cette résistance et ces oppositions, une communication interne relative au projet ERP est importante (Elving, 2005). Par conséquent, le succès du projet ERP dépend, entre autres, d’un processus de communication ouvert (Mezghani et Mezghani, 2005). Selon Nicolas (2002), Angers (1989) trouve que les nombreux échecs des tentatives de changements dans les organisations sont les résultats des plans stratégiques de communication mal élaborés et peu inspirés. L’analyse de ces propositions montre clairement l’importance de définir une stratégie de communication interne relative au projet ERP afin de communiquer sur ce projet. Notre recherche vise à répondre à la question suivante : Quel est l’impact d’une stratégie de communication interne relative au projet ERP sur son succès dans les entreprises tunisiennes ? L’objectif du présent article est, donc, de savoir si les entreprises tunisiennes élaborent ou non une stratégie de communication interne relative au projet ERP, si oui, déterminer l’impact de cette stratégie sur le succès de ce projet. 1 Technologies et Systèmes d’Information. 2 Enterprise Resource Planning, en Français : Progiciel de Gestion Intégré (PGI). 2 1. DEFINITION DE L’ERP L’ERP est apparu au début des années 1990. Il est devenu au cœur de l’évolution des SI3 des entreprises (Houze et al., 2005). L’ERP est un progiciel modulaire, intégré et paramétrable composé par un ensemble de modules fonctionnels (Guffond et Leconte, 2004). Il permet de regrouper toutes les applications fonctionnelles dans une seule base de données (Valentin et Vasile, 2008). Dans le cadre de ce travail, on cherche à mettre l’accent sur l’importance du facteur humain dans les projets ERP, sans développer les caractéristiques techniques. Ainsi, Jomaa (2005) met en valeur l’interaction entre ce progiciel, l’organisation et la dimension humaine. A cet égard, l’ERP est défini comme « un outil de pilotage de l’activité de l’entreprise capitalisant sur les meilleures pratiques de gestion, dont la performance dépend de ses mécanismes d’interaction avec la structure de l’entreprise et ses acteurs » (Jomaa, 2005, p.60). Les recherches en SI ont montré que la mise en place d’un ERP constitue un véritable projet d’organisation (Caillaud, 2006). Ainsi, selon Parr et Shranks (2000), un projet ERP est composé généralement de trois processus successifs. Ces processus sont : • Le processus de pré-implantation : comprend deux étapes : les raisons pour lesquelles il est nécessaire de faire évoluer les SI vers une intégration et l’acquisition qui constitue la sélection de la solution d’intégration des SI la plus adaptée et qui répond mieux aux exigences spécifiques de l’entreprise ; • Le processus d’implantation ; • Le processus de post-implantation : comprend l’exploitation du progiciel (maintenance, utilisation et correction des erreurs constatées), l’évolution qui consiste à ajouter de nouvelles fonctionnalités et enfin l’arrêt du progiciel dans le cas où il ne répond pas aux besoins de l’entreprise ou pour la mise en place d’un autre système qui s’avère plus adéquat. L’implantation des ERP au niveau des entreprises y provoque des changements (Mekadmi et Baile, 2006). Ces changements peuvent favoriser l’apparition des oppositions de la part de ses utilisateurs finaux (Bareil, 2004), ce qui peut menacer le succès de ce projet. Afin de contrecarrer cette résistance et ces oppositions, une communication interne relative au projet ERP est importante (Elving, 2005). 3 Systèmes d’Information. 3 2. LES BENEFICES DE LA COMMUNICATION INTERNE RELATIVE AUX PROJETS ERP Selon Gunia (2002), le succès d’un projet ERP dépend d’une communication interne qui l’accompagne dès le début. Dans les travaux sur le changement organisationnel, la communication est considérée comme un moyen d’informer et de convaincre le bien-fondé du changement envisagé et comme un processus par lequel le changement est formulé et construit par l’ensemble des acteurs (Giroux et Giordano, 1998). Ainsi, la communication interne constitue une affaire psychologique et managériale (Benoit, 2000). Toutefois, les arguments les plus fréquemment avancés en faveur de la communication interne sont d’ordre psycho-sociologique se rattachant à une augmentation de la motivation des utilisateurs finaux du système (Pluchart, 1998 ; Fleming, 2001), une meilleure acceptation du système et une diminution des foyers de résistance (Elving, 2005 ; Traboulay, 2008) et une meilleure implication dans le projet (Alshare, 2001). La communication permet, ainsi, d’influencer et d’informer les utilisateurs finaux du système (De Ridder, 2003). Ces bénéfices se justifient par le rôle primordial de la communication dans l’explication des enjeux de l’introduction de l’ERP tout en démontrant que la cible est atteignable sans, pour autant, cacher les obstacles à surmonter pour y arriver. Pour ce faire, une politique de communication de bonne qualité régulière, directe et ciblée pour les différentes populations, avec un message clair permettent à chacun de se situer par rapport au projet et de se préparer à l’évolution de son métier (Tomas, 2002). Ainsi, l’enjeu de la communication interne réside dans la manière dont la direction communique sur le changement et le négocie avec les membres de l’entreprise. Toutefois et selon Nicolas (2002), Angers (1989) trouve que les nombreux échecs des tentatives de changements dans les entreprises sont dus à une mauvaise communication se caractérisant par des plans mal élaborés et peu inspirés. Te’eni (2005) ajoute que la stratégie de communication interne permet de faire face à la complexité de la communication et d’assurer une compréhension mutuelle entre l’expéditeur et le receveur. L’analyse de ces propositions montre clairement l’importance de la stratégie de communication interne lors du projet ERP afin de communiquer sur ce projet. 3. STRATEGIE DE COMMUNICATION INTERNE ET SUCCES DU PROJET ERP 3.1. SUCCES DU PROJET ERP On note, dans la littérature, une absence de consensus et un manque de clarté lorsqu’il s’agit de définir la notion de succès des systèmes d’information. Des praticiens et consultants définissent le succès, surtout, en termes de gestion de projet (soit: en termes de respect du 4 budget et du temps alloués, soit en termes de résultats d’affaire), incluant de multiples paramètres tels que le coût, le temps et la fonction (Globerson et Zwikael, 2002). Cependant, d’autres dimensions peuvent être prises en considération afin d’apporter une vision plus complète sur le succès du projet. Il s’agit notamment des facteurs se rapportant à l’organisation, à la technologie et au facteur humain. Selon Humbert et al. (2007), le succès suppose aussi la capacité du nouveau système à satisfaire le besoin des utilisateurs. Le modèle de succès des SI développé par DeLone et McLean (1992) montre cela. Ce modèle est le plus largement cité dans la littérature (Heo et Han, 2002). Basés sur le travail de Mason (1978), Delone et McLean (1992) ont proposé leur modèle de succès qui reflète la combinaison systématique des différentes dimensions précédemment rapportées. Selon DeLone et McLean (1992), le succès des SI est évalué par : La qualité du système, la qualité de l’information, l’utilisation, la satisfaction des utilisateurs, l’impact individuel et l’impact organisationnel. Or, la satisfaction des utilisateurs uploads/Management/ strategie-de-communication-interne.pdf