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MANAGEMENT STRATEGIQUE PROFESSEUR AJERAME MALIKA 2020-2021 s6 Segmentation stra

MANAGEMENT STRATEGIQUE PROFESSEUR AJERAME MALIKA 2020-2021 s6 Segmentation stratégique Pourquoi? Exemple L’entreprise HOSAS est une entreprise multinationale multiservices, elle investie dans la production des batteries mobiles; Dans les service de transport, dans la distribution des produits surgelés et finalement dans la maintenance automobile, Diversité d’activité hétérogènes Remarques? Mêmes stratégies? Mêmes moyens? Mêmes compétences? Mêmes risques? Mêmes clients? Mêmes concurrents,,,, NON Segmentation stratégique Donc Groupement ou découpage ( passer de Hétérogénéité à Homogénéité) Mener Une réflexion stratégique adapté à chaque unité Homogène (Le domaine d’activité stratégique) Chaque DAS aura droit à un diagnostic interne et externe ( opportunités et menaces) La segmentation stratégique est une pratique de découpage visant à faire émerger des groupes existants d'activités homogènes, dont l'entreprise va pouvoir évaluer le potentiel, sur base des opportunités et menaces et en tenant compte des forces et faiblesses de l'entreprise Un DAS est une activité ou un sous-ensemble d'activités qui réunit les caractéristiques suivantes : •des clients spécifiques ; •des marchés spécifiques ; •des réseaux de distribution spécifiques ; •des concurrents spécifiques ; •des technologies spécifiques ; •des compétences spécifiques ; •une structure de coûts spécifique ; Le DAS est pour une organisation ou une entreprise un sous-ensemble d'activités : •auquel correspond une chaîne de valeur spécifique, ( activités à valeur ajoutée) •qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. À la limite, on peut estimer qu'un DAS pourrait exister en tant qu'organisation autonome facteurs clés de succès: Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité, Exemple la notoriété, Pour chaque DAS l’entreprise doit analyser les facteurs clés de succès et chercher les moyens de les développer Quels sont les critères de segmentation? Pour les groupes de clients, la réflexion porte sur les marchés desservis. Exemple : particuliers, professionnels, petites entreprises, grandes entreprises, administrations, industries… Le besoin à satisfaire ou Les applications concernent l’utilisation des produits, autrement dit les problèmes génériques à résoudre . Exemple : souder des pièces métalliques. Les technologies employées servent à résoudre les applications. 1. Lister les critères 2,Croiser les critères Le croisement des différents critères génère des activités élémentaires théoriques. C’est la partie créative qui va révéler des relations nouvelles, pas forcément évidentes de prime abord. On obtient ainsi un ensemble d’activités issues des segments précédemment identifiés. Exemple : T1-A1-C1 / T2- A3-C1 /… etc. 3,Identifier les facteurs clés de succès pour chaque activité un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. Ces facteurs sont peu nombreux. Par exemple : pour démarcher les cabinets d’ingénierie, l’équipe de vente doit être constituée par des commerciaux à hautes compétences techniques. Il s’agit bien d’un facteur clés de succès. pour démarcher les cabinets d’ingénierie, un fabricant possède des commerciaux dotés d’une expertise technique très pointue, loin devant ce que détiennent les autres concurrents. Une expertise acquise par un haut niveau d’études des commerciaux et d’une expérience accumulée sur le marché considéré. 4,Regrouper les activités élémentaires Pour cela, il convient de joindre les activités qui possèdent des FCS communs. Cela signifie qu’il faut maîtriser les mêmes éléments pour réussir dans ces activités. Les domaines d’activité stratégiques (DAS) sont ainsi créés. Encore une fois, tout dépend de la taille de la structure. Pour une PME, bien souvent, une activité représentera un DAS à elle seule. 5,Décrire les domaines d’activité retenus (DAS) Une fois les DAS identifiés, les nommer puis les décrire en listant leurs FCS, leur part dans le chiffre d’affaires de l’entreprise si l’activité existe déjà, les principaux concurrents directs et indirects (constituer des groupes stratégiques), le marché de référence… et toute information utile pour les analyses et actions stratégiques. Si j’ai cinq DAS= 5 stratégies différentes Diagnostic stratégique : Business/Corporate Interne : entreprise Externe : environnement Forces / Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités / Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Orientations stratégiques possibles Analyse SWOT Les 2 perspectives du diagnostic stratégique : Niveau d’analyse Perspective BUSINESS : Domaines d’activité stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PESTEL Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités Les outils du diagnostic stratégique : I.Les outils du diagnostic stratégique 1. les outils à orientation business A.diagnostic externe La question qui se pose est de savoir sur quel environnement le diagnostic doit porter : - environnement immédiat (proche de chaque DAS), - environnement + lointain (secteurs connexes à l’activité), - environnement très éloigné (secteurs sans lien avec activité, perspective de développement). Questions Réponses - ? + Les caractéristiques de la demande Quelles quantités vendues ? Qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? A quelle occasion ? Quel besoin ? Quelle motivation ? … L’évolution de la demande Quel taux de croissance global ? Quelle phase du cycle de vie ? Quelle évolution économique ? démographique ? Quelle évolution des circuits de distribution ? ... Synthèse A.la demande Questions Réponses - ? + Capacité du secteur Secteur sous- ou sur-capacitaire ? Structure des coûts Importance des charges fixes / variables ? Existence d’économies d’échelle ? d’effets d’expérience ? Economie du secteur Existence de barrières à l’entrée ? à la sortie ? Degré de concentration des entreprises du secteur ? Rôle des pouvoirs publics dans l’économie du secteur ? Circuit de distribution Concurrence entre les circuits de distribution ? Concentration de la distribution ? Financement du secteur Besoins de financement ? Sources de financement habituelles ? Technologie Evolutions technologiques ? Impact sur la compétitivité ? Synthèse A.l’offre Questions Réponses - ? + Objectifs et stratégie de la concurrence Quels sont les objectifs ? Attitude à l’égard du risque ? Stratégie du concurrent ? Portefeuille d’activités du concurrent ? Conception de la concurrence Sur l’évolution de son entreprise ? des concurrents ? du secteur ? Les capacités de la concurrence Forces & faiblesses par f° (marketing, production, finance, …) ? Capacités de croissance ? de résistance ? Synthèse A.les groupes stratégiques On parle de groupes stratégiques lorsque, dans 1 univers concurrentiel déterminé, on repère des entreprises proches les unes des autres. Les facteurs concurrentiels qui permettent de savoir si l’on se trouve dans le même groupe stratégique qu’un adversaire sont par exemple : 1. - la politique de prix (élevé ou de pénétration) 2. vente à haute valeur ajoutée ou dépouillée 3. étendue de la gamme offerte 4. recours à une vente directe ou indirecte A. l’intensité concurrentielle a.les 6 forces concurrentielles : les forces de Porter (les 5 premières) a)pouvoir de négociation des fournisseurs → concentration, produits de remplacement, coûts de transfert, menace d’intégration b)pouvoir de négociation des clients → concentration, produits normalisés, coûts de transfert, menace d’intégration, information c)menace de nouveaux entrants → obstacles à l’entrée (éco d’échelle, expérience,,…), crainte de riposte d)menace de produits substituables → niveau de prix & de profit, fonctions satisfaites par d’autres produits, technologie e)rivalité entre les concurrents existants → nombre de concurrents, croissance du secteur, coûts fixes, obstacles à la sortie f)rôle des pouvoirs publics → cette 6ème force altère les autres forces et le libre jeu du marché. forces de l’intensité concurrentielle acteurs Pouvoirs / Menaces Très faible Faible Moyenne Forte Très forte  les fournisseurs 1 2 3 4 5  les clients 1 2 3 4 5  les concurrents 1 2 3 4 5  les entrants potentiels 1 2 3 4 5  les substituts 1 2 3 4 5 Synthèse (Total) (5-8) (9-12) (13-17) (18-21) (22-25) a.synthèse de l’analyse concurrentielle : Définition des concepts Le périmètre des décisions stratégiques Les caractéristiques des décisions stratégiques Les composantes du management stratégique ( diagnostic, choix et déploiement) Environnement externe de l’entreprise La matrice PESTEL et Matrice SWOT La segmentation stratégique Les DAS Les facteurs clés de succès Les critères de segmentation Les outils du diagnostics stratégique Les 6 forces de porter A. diagnostic interne a. la chaîne de la valeur Toute entreprise peut s’appréhender comme 1 ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée pour l’entreprise de la valeur & de la marge. Il convient, pour bien analyser les avantages concurrentiels d’une firme : - de replacer sa propre chaîne de valeur p/ à celle de ses fournisseurs et de ses clients, - de comprendre le comportement des coûts des diverses activités pour repérer celles qui créent + de valeur. L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur au produit. Ceci se réalise à travers 2 types d’activités : - activités principales (acheter, produire, commercialiser…) - activités logistiques ou de soutien (acquisition de ressources productives, coordination des activités) L’entreprise aura intérêt à externaliser les activités qui apportent – de valeur et à se spécialiser dans les activités clés. selon Michael Porter, chaque étape relative à la chaîne de valeur permet d'ajouter une uploads/Management/ suite-cours-management-strategique-section-d.pdf