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MANAGEMENT DES STRUCTURES ORGANISATIONELLES Combien de marques possède « PSA Pe

MANAGEMENT DES STRUCTURES ORGANISATIONELLES Combien de marques possède « PSA Peugeot Citroën » ? PSA possède trois marques. Une nouvelle marque pour l’un de ses gros succès. La DS 3 a diversifié les gammes  Peugeot Citroën DS Quelles modifications ont été apportées à l’organisation ? (meilleure couverture du marché, etc.)  Le marketing : plus de promotion, les marques évoluent au niveau du prix ;  La production : DS monte en gamme, Peugeot Citroën baisse Il existe aujourd’hui chez PSA 3 divisions, donc, une nouvelle organisation et une nouvelle structure s’imposent. Initiée en mars 2010 par Citroën avec la DS3, DS s’affirme aujourd’hui en tant que marque Premium. Inspirée du meilleur du savoir-faire français […] l’offre DS se distingue également au travers de son avant-garde technologique. Source : http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/marque-automobile/ds/innovative-luxe-paris Introduction : les éléments de base d’une théorie de la structure Pré-requis : les fonctions de l’entreprise  Les sciences de gestion sont concernées par un ensemble de disciplines : Pourquoi ? - Finances - Stratégie - Ressources humaines  On a réunit des personnes concernées par une même activité, ce qui a donné lieu aux différentes fonctions et sciences concernées par chacune de ces activités.  Les fonctions de l’entreprise peuvent donner lieu, ou non, à l’existence de départements ou services du même nom - La taille : service R.H dans une micro entreprise - Le métier de l’entreprise - L’évolution du marché : service « gestion de l’environnement » Mais comment les entreprises organisent ces services ? Elles utilisent plusieurs formes de coordination, que l’on appelle structures. a) Définition de la structure La structure de l’entreprise peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. b) La dialectique différenciation/coordination La structure est un ensemble de dispositifs permettant de répartir (division du travail), puis de coordonner les activités et d’orienter les comportements des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise (coordination). « Tirer parti d’une bonne spécialisation tout en s’assurant d’une bonne coordination entre les services et les départements spécialisés » c) Les composantes de la structure Selon Mintzberg, toute activité humaine (de la plus simple - création d’une poterie - à la plus complexe - l’envoi d’un homme sur la lune) donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires La division du travail entre différentes tâches: centre opérationnel, ligne hiérarchique, sommet stratégique, etc. Et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité collective à travers des mécanismes de coordination : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés, la standardisation des résultats et la standardisation des qualifications. Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procédés Standardisation des résultats Standardisation des qualifications – Réaliser le travail par un simple processus de communication informelle ; – Deux personnes discutent et se répartissent le travail – Une seule personne donne des ordres et des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations – La technostructure spécifie les procédés de travail pour le centre opérationnel – Les standards sont établis par la technostructure – La coordination se fait par une standardisation des savoirs (formation spécifique de celui qui exécute le travail)  La technostructure : Ce groupe comprend tous les analystes qui ont pour tâche de concevoir des systèmes qui soient susceptibles d’améliorer la gestion de l’organisation. Ce sont les comptables, les ingénieurs et planificateurs à long terme.  Le centre opérationnel : Ce groupe comprend tous les employés qui produisent les biens et les services de l'organisation. Ce sont les ouvriers dans les entreprises industrielles, les vendeurs dans les entreprises de service, les professionnels dans les entreprises de professionnels, les artistes dans les organisations artistiques, etc. A mesure que l’organisation croît et adopte une division importante du travail, le besoin de supervision se fait sentir. Au fur et à mesure que l’organisation continue de se construire, elle utilise de plus en plus la standardisation pour coordonner le travail de ses opérateurs. Il y a donc standardisation progressive des modes de coordination et de contrôle de deux façons :  Les managers substituent en partie la supervision directe à l’ajustement mutuel, puis, les analystes interviennent en introduisant la standardisation à la place des deux mécanismes de coordination précédente.  Le contrôle du travail passe progressivement des opérateurs aux managers puis aux analystes. On assiste alors à l’émergence d’un groupe de spécialistes en standardisation : les analystes.  Les ingénieurs des méthodes standardisent les procédés  Les ingénieurs de contrôle qualité standardisent les produits/résultats  Le département du personnel standardise les qualifications d) Principales caractéristiques de la structure - Conception de la structure : division du travail et coordination des activités (mécanismes formels ou relations interpersonnelles) - Facteurs contingents : taille et âge de l’organisation, marché et environnement - Buts : de système, relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres - Pouvoir Chapitre I : les structures classiques et leurs principales caractéristiques A) La structure unitaire ou fonctionnelle (forme U) Evolution des structures à travers le temps. L’entreprise parcourt plusieurs étapes : - Stade entrepreneurial où les fonctions sont à peine différenciées - Stade fonctionnel : en grandissant, l’entreprise développe une structure fonctionnelle Son histoire, les raisons qui ont justifiées son existence (environnement stable = demande stable), la hiérarchie, l’organigramme (exemple), les évolutions B) Structure divisionnelle ou multi-divisionnelle (forme M) Exemple : Du Pont de Nemours Lien entre stratégie et structure : politique de diversification  augmente les charges L’entreprise y gagne car elle est présente sur plusieurs marchés  il faut se diversifier pour grandir Le marché se diversifie donc les consommateurs n’attendent pas les mêmes produits et demandent des produits diversifiés. La demande se fractionne  environnement plus instable que la forme U Avec les 30 Glorieuses, la demande est de plus en plus diversifiée et fractionnée : bas de gamme, milieu de gamme, haut de gamme (premium). Marché segmenté. Exemple : Général Motor Cette entreprise a remonté la pente grâce au gouvernement américain qui a accordé beaucoup d’argent après la crise économique. Alfred Sloan a mis en place une structure multi-divisionnelle (même fonctionnement que Ford). Il a structuré son entreprise avec des segments de marché : - Centrale d’achat (compétente pour les 5 marques : Cadillac, Chevrolet, etc) ; - Gestion de la trésorerie ; - Publicité/design ; - D.R.H ; Puis il a segmenté le marché en trois : - Haut de gamme - Moyen de gamme - Bas de gamme Le critère est en fonction du pouvoir d’achat du consommateur. Dans chaque division, on a le fonctionnement d’une entreprise. Passage de la structure fonctionnelle (ou unitaire) à la structure divisionnelle (ou multi divisionnelle) en segmentant sa production en réponse aux attentes du marché. La structure multi divisionnelle et la stratégie de diversification concernent surtout les entreprises qui fabriquent plusieurs produits sur des marchés diversifiés, et utilisent des technologies diversifiées. Avantages et inconvénients des structures multi divisionnelles Avantages Inconvénients - Libère la DG des activités opérationnelles ; - Spécialisation au niveau des divisions ; - Facilite la mise œuvre de stratégie de portefeuille. - Peut se révéler coûteuse ; - Duplication des rôles et des compétences ; - Concurrence interne. Le marché continue d’évoluer (1950). Dans les années 70, les entreprises découvrent l’information par les ordinateurs. C) La structure matricielle Objectifs : - Meilleures transmissions des informations à l’intérieure de l’entreprise ; - Conflit de pouvoir, complexité des relations ; - Deuxième moitié du XXème siècle. Dans ce cas là, les informations se transmettent en se croisant comme une maille (horizontale et verticale). Les fonctions et les divisions ont le même niveau hiérarchique  les informations transitent dans tous les sens. Exemple de gestion d’une école de commerce : Département Stratégie Département Management Département Droit Cours traditionnelle Masters Formation continue La structure matricielle, exemple du secteur IBM : - Direction régionale ; - Compétences. Allemagne GB Droit social --------|-----------------------------------|------------------- Contentieux --------|-----------------------------------|------------------- Droit commercial --------|-----------------------------------|------------------- « Nous avons fait de notre structure un élément essentiel de notre capacité à croître. Elle combine l’échelle globale d’une entreprise qui réalise un CA de 79 milliards de dollars avec la focalisation locale permettant de convaincre les clients et les distributeurs de chacun des pays où nous sommes présents. » Dans la structure matricielle, la structure de l’entreprise se fait selon deux niveaux : opérationnelle et fonctionnelle. Le découpage de l’activité se fait aussi selon deux critères : le projet et la fonction. Risques : conflits, problème d’encadrement efficace du personnel Une structure est associée à un type de Management Ces structures font le lien entre les informations et le contrôle dans l’entreprise. Capacité à naviguer entre toutes ces variables ! Avantages et inconvénients des structures matricielles Avantages Inconvénients - Combine les avantages des structures fonctionnelles et divisionnelles - Complexité croissante (Compliqué : quelque chose dont on doit comprendre le fonctionnement pour - Flexibilité, adaptation à l’environnement - Favorise l’innovation (elle ne va pas simplement être proactive, elle cherche à innover) - Supprime les cloisonnements internes l’utiliser ; Complexe : énormément uploads/Management/management-des-structures-oganisationnelles.pdf