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SUPPORT DE COURS DE GESTION LICENCE Année Académique 2021/2022 NGOMBO ROMUALD D

SUPPORT DE COURS DE GESTION LICENCE Année Académique 2021/2022 NGOMBO ROMUALD DONALD Doctorant en Sciences de Gestion Assistant 1 SUPPORT DE COURS DE GESTION BUDGETAIRE LICENCE : FILIERE CMETH Année Académique 2021/2022 ENSEIGNANT NGOMBO ROMUALD DONALD Doctorant en Sciences de Gestion Assistant-Université de Douala SUPPORT DE COURS DE GESTION 2 Objectif du cours :  Donner à l’étudiant les outils permettant le pilotage de l’entreprise par le biais de la prévision budgétaire, de l’analyse des coûts liés à l’activité et de la recherche des mesures correctives entre les prévisions et les réalisations.  Associer les techniques de prévision à court terme aux techniques budgétaires pour appliquer à la conduite des organisations  Appréhender les problèmes organisationnels et humains que pose l’application du système budgétaire à la conduite des organisations. Pré-requis :  Les outils statistiques  Comptabilité analytique  Comptabilitéfinancière Mots clés : Budget des ventes - budget distribution-budget de production-budget approvisionnement- budgetde nature financière-Tableau de bord-coûts-écarts-performance Approche pédagogique : Cours magistraux - travaux dirigés. Bibliographie :  Brigite DORIAT (2008), contrôle de gestion, 5cmc Edition DUNOD  Claude ALAZARD et Sabine SEPARI (2011), contrôle de gestion, DUNOD  Aurélien RAGAIGNE et Caroline TAHAR (2016), Contrôle de Gestion, GULIANO 3 INTRODUCTION GENERALE Le plan comptable OHADA comme le plan Français de 1999 dans son état actuel, ne traitant pas la comptabilité de gestion, cette définition faitréférenceauplancomptable1982. Il définit le contrôle de gestion comme un« ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées », par le plan comptable de 1982 Henri Bouquin situe le contrôle de gestion comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel), « garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien ».Selon lui, « la position clé du contrôle de gestion ne réduit pas son rôle à une dimension technique de coordination, de planification et de suivi : elle l’amène, et ce sont les conditions posées à son succès, à viser des fonctions de motivation-évaluation et d’éducation des acteurs concernés ». Enfin, selon Philippe Lorino, le contrôle de gestion: - Gère non seulement les coûts mais aussi la valeur par la construction d’indicateurs de performance, - Gère le changement dans une dynamique de progrès continu, par une pratique permanente d’analyse et de diagnostic, - Construit les moyens du pilotage, assurant la convergence des comportements. L’élargissement du contrôle de gestion en comparaison de la définition du Plan comptable général correspond aux évolutions que connaît cette discipline ces dernières années. Face aux changements de l’environnement, le contrôle « vérification » devient contrôle « maîtrise » en passant: – du contrôle a posteriori au contrôle « anticipatif » ou « prospectif », dans un processus d’amélioration continue, – du contrôle financier des coûts à un contrôle élargi à un ensemble qualitatif de facteurs contribuant à la création de valeur par l’entreprise et à sa performance, du contrôle technique, engageant les responsables, à l’animation d’une structure afin de 4 mobiliser les compétences des acteurs et de coordonner leurs actions pour qu’elles convergent vers la réalisation des objectifs. Le contrôle de gestion peut être étudié en deux composantes: –le système d’analyse, base de la connaissance de l’organisation et du diagnostic. Il s’agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que soit la méthode retenue), et du processus de création de valeur que permet la comptabilité à base d’activités; – le système de pilotage qui a pour vocation d’orienter les comportements afin de traduire la stratégie en actions. La gestion budgétaire, les tableaux de bord, la mise en place d’un système d’animation, participent au pilotage. Cette année la gestion budgétaire fait l’objet de notre cours, en première approche on peut dire qu’elle concerne la traduction du programme d’activité interne du budget d’exploitation et la surveillance du degré de réalisation des prévisions correspondantes. PLAN DU COURS Chapitre 1 : généralité sur la gestion budgétaire et le contrôle de gestion Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes et des activités commerciales Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production Chapitre 4 : la gestion budgétaire et le contrôle des approvisionnements Chapitre 5 : les budgets de nature financière et la synthèse budgétaire Chapitre 6 : le contrôle budgétaire des activités commerciales et productives Chapitre 7 : le tableau de bord et le reporting Lecture recommandée : le pilotage de la masse salariale, 5 CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LA GESTION BUDGETAIRE ET LECONTRÔLE DE GESTION Objectifs du cours :  Décrire le processus de gestion prévisionnelle et ses caractéristiques,  Identifier les problèmes organisationnels auxquels l’on peut être confronté,  Distinguer la hiérarchisation des différents budgets. Gérer une entreprise consiste à mettre en œuvre des ressources de celle-ci en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixé dans le cadre de sa politique générale. Le rôle de la gestion est de prévoir (planification à moyen et long terme) mais aussi s’adapter (aux changements à court terme). Dans ce cas la gestion budgétaire constitue le socle du système d’information qui englobe tous les aspects de l’activité d’une organisation. Dans ce chapitre, nous reviendrons dans un premier temps sur la conceptualisation, puis dans un second temps les outils du contrôle organisationnel, enfin sur l’organisation et la hiérarchisation des difficultés de budgets. Section 1 : définition des concepts, caractéristiques et méthodes Après avoir défini les concepts, nous présentons les caractéristiques de la gestion budgétaire et ses différentes méthodes. A- définition des concepts : Nous définissons la gestion budgétaire, la prévision et le budget. 1- la gestion budgétaire Le plan comptable français définit la gestion budgétaire comme « un mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrées appelé budget, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Elle englobe tous les aspects de l’activité de l’organisation et consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations aux données budgétées afin de mettre en place des actions correctives nécessaires. 2- La prévision 6 Ce terme revêt deux sens. Il désigne tout d’abord les activités qui transforment de manière scientifique les données actuelles disponibles en projection sur l’avenir. Ensuite, la prévision est aussi utiliser pour désigner le résultat de cette activité de transformation, lequel doit être quantitatif. En somme, nous pouvons dire que la prévision est toutes informations quantitatives et anticipatives concernant l’activité quelconque de l’organisation obtenue de façon scientifique et volontariste. Elle ne se borne pas à une extrapolation des données du passée, elle est suivie d’un plan d’action prochain et chiffré découlant des objectifs fixés par les dirigeants de l’entreprise. La prévision se distingue de la projection et de la prospective. En effet, la projection est le prolongement dans le futur, elle ne constitue une prévision que si elle est fondée sur un ensemble des données fiables obtenue de façon scientifique. La prospective est un effort d’imagination sur l’avenir au-delà d’un période longue mais variable en fonction de la vitesse d’évolution de l’activité et de la technique considérées. 3- Le budget Les budgets représentent le « chiffrage » en unités monétaires de la mise en œuvre d'un programme. Pour passer du programme au budget, il faut faire des hypothèses de nature économique sur l'évolution des prix et des coûts (cours des matières premières, coûts variables unitaires et coûts fixes fournis par la comptabilité analytique, etc.). On distingue habituellement :  Les budgets « fonctionnels » ou « opérationnels », qui traduisent les programmes relevant des différents services ou départements : budget des ventes, de la production, des approvisionnements. (Budgets déterminants) ;  et les budgets « financiers » ou « de synthèse » qui récapitulent l'impact de la mise en œuvre des budgets fonctionnels : le budget de trésorerie essentiellement, et, par analogie, les documents prévisionnels de synthèse : compte de résultat prévisionnel et bilan prévisionnel. (Budgets résultants). La fixation de cette période relève d’un arbitrage souvent difficile compte tenu des différentes considérations (cycle de l’activité concernée, obligation légale et comptable...). Dans la réalité, les organisations élaborent les budgets mensuels, trimestriels, semestriels, annuels. B- Les caractéristiques et étapes de la gestion budgétaire 7 Avant de déterminer les étapes de la gestion budgétaire, nous présentons les éléments qui permettent de la caractériser. 1- Les caractéristiques de la gestion budgétaire Nous pouvons énoncer trois aspects qui permettent de la distinguer : - Elle est une gestion monétaire : cet attribut présente comme avantage l’harmonisation du langage dans l’organisation des activités ; - Elle est une gestion anticipative, car basée sur une réflexion préalable concernant les activités à entreprendre plus tard. - Elle est globale, car doit s’appliquer à l’ensemble des activités de l’organisation dans la mesure où l’efficacité organisationnelle renvoi plus à la cohérence de l’ensemble du système. 2- Les étapes de la démarche budgétaire Pour chaque budget il sera envisagé 03 phases : la prévision, la budgétisation, le contrôle. - La prévision s’appuie sur les données intérieures à l’entreprise uploads/Management/ support-de-cours-de-gestion-budgetaire.pdf