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2021-2022 Synthèse du séminaire RSE MUS GRH – ENCG-K p. 1 SOMMAIRE : 1- NOTIONS

2021-2022 Synthèse du séminaire RSE MUS GRH – ENCG-K p. 1 SOMMAIRE : 1- NOTIONS & MISE EN CONTEXTE DU COURS 2- DIAGNOSTIQUER L’ENVIRONNEMENT ET EVALUER LES RESSOURCES 3- GENESE DE LA RSE 4- APPROCHE PAR LES PARTIES PRENANTES p. 2 NOTIONS & MISE EN CONTEXTE DU COURS : Toutes les organisations sont ouvertes sur leur environnement, certes à des degrés divers, mais aucune ne peut survivre, à terme, sans confronter ses objectifs et ses moyens aux opportunités et aux contraintes de tous ses partenaires externes. Une organisation, et notamment une entreprise soumise à la concurrence internationale, ne peut fixer ses choix et mettre en œuvre ses décisions qu’en fonction des forces contradictoires qui s’exercent sur son environnement tant économique que technologique et social. Toute organisation, quel que soit son secteur et quelle que soit sa taille, doit tenir compte des acteurs directs et indirects de son environnement. Tous les problèmes de gestion d’une organisation doivent donc être appréhendés en connaissant ses forces et ses faiblesses mais aussi celles de son environnement. Toute la problématique de la stratégie repose sur l’appréhension de l’environnement. Celui-ci étant en constante évolution, la pensée stratégique a beaucoup évolué de même que les tendances stratégiques. La nécessité d’une orientation stratégique : Une entreprise, une organisation, ne décide pas seule mais en interdépendance avec les autres acteurs des marchés ; elle ne fait pas ce qu’elle veut, indépendamment des autres entreprises, des cadres juridiques, fiscaux. Elle doit donc en premier lieu et en permanence connaître toutes les dimensions de son environnement. Pourquoi une stratégie ? Pour réagir aux évolutions de l’environnement : L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en fonction des forces et des contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social. Confrontée à un contexte turbulent et incertain, elle doit réagir en adaptant ses décisions. Le stratège doit piloter l’organisation dans cette complexité et rechercher des orientations d’action en se fondant sur ses atouts et ses spécificités. p. 3 Pour rechercher une compétitivité coût et hors coût : Dans une approche classique en termes de prix, la compétitivité correspond à la capacité de vendre durablement et avec profit ce que l’entreprise produit (Martinet, 1983). Cependant, aujourd’hui, les clients attendent aussi une qualité et des services attachés au produit ce qui pousse l’entreprise à rechercher une compétitivité hors coût ; les choix stratégiques doivent donc aussi intégrer les facteurs de qualité, d’innovation, de flexibilité, de services. Pour rechercher à se différencier des autres acteurs du marché : La stratégie doit permettre à l’entreprise de se positionner sur ses différents marchés par rapport à ses concurrents ; par ses orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages concurrentiels c’est- à-dire des différences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre d’être préférée par les clients. Pour se développer : Les orientations stratégiques doivent permettre d’assurer à l’entreprise sa survie, voire son extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchés, à l’étranger. Pour accroître la performance : Par le choix de ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens alloués, l’entreprise recherche également la performance. La définition de la performance a été présentée, comme le couplage de l’efficacité (degré d’atteinte des objectifs fixés par rapport à l’environnement) et de l’efficience (degré d’économicité dans l’emploi des ressources). Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes qu’externes à l’organisation, doivent être combinées pour atteindre cette performance. Qu’est-ce qu’une stratégie ? L’école de « Sun Tzu » estime que le but d’une guerre est de forcer l’ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat, grâce à la ruse, l’espionnage, et une grande mobilité. Il s’agit de s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager. Le livre « L’art de la guerre » écrit par le général chinois Sun Tzu constitue un des ouvrages les plus anciens dans le domaine de la stratégie militaire. p. 4 Les principes des écoles militaire peuvent être transposés à la vie des affaires. On peut alors considérer que l’entreprise mène une lutte face à la concurrence dont l’objectif est de gagner. Elle peut alors chercher à modifier à son profit l’état de l’environnement en explorant différentes voies et en mobilisant les moyens adéquats. Les différentes définitions se complètent et toutes insistent sur quelques points forts : • la stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. • la stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue. • la stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis. Le Management Stratégique ? C’est une démarche au travers de laquelle une organisation ou un système d’action collectif tente de trouver un équilibre satisfaisant entre exigences (compétitivité, légitimité et sécurité) partiellement contradictoires. Il concerne ainsi la délibération stratégique et la formulation des choix, mais s’efforce aussi d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la mise en œuvre des intentions. (Koenig, 2004). Il n’est pas possible de déconnecter les décisions stratégiques de l’organisation dans laquelle elles vont être mises en place. La stratégie interfère et s’intègre à plusieurs niveaux de l’organisation ; c’est pourquoi certains auteurs identifient trois niveaux de stratégie : p. 5 • la stratégie d’entreprise (corporate strategy) qui concerne le périmètre global de l’organisation ; • la stratégie par domaine d’activité (business strategy) ou DAS (domaine d’activité stratégique – SBU [strategic business unit]) pour un marché ou un segment particulier qui concerne une sous-partie de l’organisation ; • les stratégies opérationnelles au niveau des fonctions concernent les moyens alloués : ressources financières, matérielles, humaines, processus, savoir-faire. CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIQUER L’ENVIRONNEMENT ET EVALUER LES RESSOURCES A- Analyser l’environnement de l’entreprise : 1- La place du diagnostic de l'environnement au sein du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable à la conception et à la formulation de la stratégie. Il vise à repérer et analyser les éléments internes et externes à l'organisation susceptibles d'impacter son développement et sa performance. Il permet à l'entreprise de se situer et de se positionner face à son environnement, à ses marchés, à ses concurrents et à leurs évolutions anticipées. Le diagnostic stratégique se décompose lui-même en deux phases distinctes mais interdépendantes: Le diagnostic externe qui permet de repérer les influences environnementales positives et négatives ; Le diagnostic interne qui vise à caractériser le potentiel d'action et de res-sources de l'entreprise. La confrontation des informations issues de ces deux diagnostics débouche sur la formulation d'objectifs et d'actions stratégiques. Le but de la stratégie est d'exploiter les opportunités de développement et de minimiser les risques ou menaces environnementales en s'appuyant sur les compétences et ressources clés de l'entreprise. Le diagnostic externe a pour principal objectif de définir les règles de réussite (les facteurs clés de succès « FCS » actuels et futurs) d'un secteur d'activité ainsi que les principales opportunités et menaces à considérer dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise. p. 6 Un facteur clé de succès (FCS) se définit comme une compétence, une ressource ou un actif qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir mieux que ses concurrents dans un secteur d'activité ou un seg-ment stratégique donné. L'identification des FCS d'un secteur et de leurs évolu-tions potentielles constitue la finalité fondamentale du diagnostic externe. Le prix, l'image de marque, la rapidité de la distribution, la qualité en termes de design des produits sont des exemples de FCS. 2- L'analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL Ce diagnostic, conduit de manière dynamique et non statique, permet de déter-miner les caractéristiques générales de l'environnement qui influencent ou sont susceptibles d'influencer significativement le développement de l'entreprise et donc sa stratégie future. L'objectif de ce diagnostic est triple. Il s'agit consécutivement : • de caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l'entreprise se développe; • d'anticiper ses évolutions futures; • de déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur. Les six dimensions retenues par le modèle sont d'ordres politique, économique, social, technologique, environnemental et légal et représentent autant de facteurs potentiels d'influence. Chaque dimension présente des sous-catégories permettant une analyse et une caractérisation plus détaillées des influences environnementales. La figure 1.3 qui va suivre présente l'articulation générale du modèle PESTEL. Les sous-catégories sont données à titre indicatif; en fait, elles seront sélectionnées en fonction de l'entreprise, de son secteur d'activité, et de la période considérée. p. 7 3- L'analyse de la structure concurrentielle Les différences de structure concurrentielle expliquent les différences de rentabilité observées entre les secteurs d'activité. Ainsi, la rentabilité des secteurs tels que la pharmacie s'avère très largement supérieure à celle des industries telles que le textile en raison d'une plus faible intensité concurrentielle. Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé par l'économiste industriel Michael Porter (1982), est une technique permettant d'analyser de manière systématique et exhaustive l'ensemble des forces et facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d'un secteur. p. 8 L'analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives : • Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des critères prédéfinis, afin d'évaluer uploads/Management/ synthe-se-du-cours-rse.pdf