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Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode

Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise et, plus particulièrement, la qualité et la rentabilité de sa production. Au travers de ces 4 textes nous allons effectuer une synthèse qui englobera les sujets et débats du lean management. I. Définition du Lean management 1. L’apparition du lean management Cette notion de lean management est apparu en même temps que l’émergence de la mondialisation. Les entreprises devaient faire face à un environnement en constante évolution et à une demande exponentiel, il leur fallait donc de nouvelles méthodes de management pour y faire face. C’est alors que les première notion de Lean management apparaissent dans le secteur automobile japonais. Taiichi Ohno (1988),créateur du Lean à identifier, trois enjeux de performance qu’il nomma ainsi : Muda - éliminer le gaspillage, Mura - analyser et maîtriser la variabilité de la demande, et Muri - supprimer la surcharge des équipements et des employés. En suivant ses trois principes l’objectif était de réduire les processus qui n’apportaient pas de valeur au produit final. Ce fut un véritable succès ils ont constaté une améliorations significatives en termes de productivité, d’efficacité, de temps de cycle et de rentabilité. Grâce à cet impact notable, la pensée Lean s’est répandue dans de nombreuses industries. Cette innovation en termes de management à fournit aux entreprises les capacités nécessaires pour se développer sur un marché mondial. Marché qui demande une qualité supérieur, avec des délais les plus courts possible et des prix moindre pour les volumes nécessaires, afin de maintenir la rentabilité de l'entreprise. 2. Le Lean management une méthode d’amélioration continue Le termes d’amélioration continue revient dans chacun de nos textes on va donc se pencher sur sa définition et essayer de comprendre son lien avec le lean management. Dans le texte de la revue ACCRA on nous donne cette définition « l’amélioration continue c’est avant tout une démarche qui se caractérise par de petits changements incrémentaux dans un processus productif (Bessant et Francis 1999). La notion de processus est centrale dans une démarche d’amélioration continue. Elle vise à rendre compte, au sein d’une même organisation, des interdépendances et/ou des interactions des activités de l’organisation (Lasnier 2007) » Il est aussi ajouté que pour que cela fonctionne l’amélioration continue se base sur « l’engagement organisationnel » et « la mise en participation » sans cela elle ne peut subsister. L’amélioration continue est une démarche qui fonctionne pour les types d’activité et d’entreprise car il existe plusieurs méthodes pour l’appliquer et le lean management en fait partie. On comprend donc que le Lean management est un type d’amélioration continue. Il existe d’autre méthode d’amélioration continue comme l’apprentissage organisationnel qui prend en compte la qualité de travaille. Mais le Lean management est à ce jour la méthodes la plus utilisé par les entreprises. 3. L’intérêt du lean management pour le contrôleur de gestion Les contrôleurs de gestion ont pour objectif d’analyser les performances pour voir si les objectifs de l’entreprise sont atteints. En analysant les performances ils aident les dirigeants à la prise de décision c’est pourquoi ils sont nécessaires à toutes entreprises. Le contrôleur de gestion est encore beaucoup assimilé à sa tache de surveillant opérationnelle, mais il existe deux approche différentes qui le définisse. Une approche contractualiste qui le lie à la surveillance opérationnel. Mais aussi une approche conventionnaliste qui s’intéresse à la problématique décisionnelle dans un environnement complexe et invite le contrôleur de gestion à s’orienter vers l’aide à la décision. L’approche contractualiste est encore majoritairement prédominantes dans les taches du contrôleurs de gestion mais depuis quelques année on voit de plus en plus des contrôleur de gestion participer à l’élaboration de stratégie internes. C’est pourquoi le contrôleur de gestion doit s’intéresse aux méthodes d’amélioration continue et plus précisément du lean management. Elle devient également une fonction d’aide à la maîtrise du progrès, une fonction qu’elle endosse en assumant dans les démarches d’amélioration des principales tâches. II. Intégration et Méthodes du Lean Management dans l’entreprise et ses limites 1. Les Méthodes du Lean management On va dans un deuxième temps aborder les méthodes du Lean Management que celle-ci implique. La méthode Kaizen revient dans de nombreux articles, expliquant qu’il correspond à une méthode de gestion qui permet d’améliorer la société au quotidien à travers de simples actions afin d’éviter les problèmes, d’impliquer les salariés à travers la motivation et tout cela en utilisant les ressources qui sont disponibles. L’autre article nous présente Kaizen comme méthode aidant à l’amélioration du processus en offrant une meilleure qualité produit-service et en réduisant les coûts et délais de livraison. La deuxième méthode abordée dans les articles est la méthode des 3M. Cela correspond aux 3 maux que l’on est censé réduire voire faire disparaître dans l’idéal. Muri consiste à utiliser des moyens disproportionnées par rapport à l’effet de sa valeur-ajoutée. Mura correspond à l’instabilité du processus lié à sa fluidité. Muda, quant à lui, représente toutes les causes de gaspillage généré par les activités. Le Gemba lui, permet de mesurer la maturité de l’entreprise, en effet, selon la maturité, les méthodes utilisées ainsi que son implantation dans l’entreprise ne sont pas les mêmes. Il y a ensuite la méthode des 5S, Il y a Ranger, Ordonner, Dépoussiérer, Rendre évident et Être rigoureux. Tout cela permet de réduire le désordre et l’inefficacité au travail. C’est la méthode considéré comme la plus efficace et la plus utilisée. On aborde aussi très vaguement dans les articles la méthode des coûts cachés ainsi que des coûts de performance. On utilise également un management visuel correspondant à des indicateurs clés qui permet de faire des ajustement nécessaires afin de garantir la conformité et la satisfaction client. On utilise le VSM (Value Stream Mapping) , qui est une cartographie de la chaîne de valeur et qui permet de distinguer la valeur ajoutée de celle non-ajoutée. On aborde aussi la méthode des 4Ps (Philosophy, Process, People and Problem Solving) afin de permettre de voir à travers des questions s’il est possible de déployer le Lean Management dans l’entreprise. Il y a ensuite le Diagnostic Lean qui est un outil qui permet d’évaluer le niveau atteint de l’entreprise dans le déploiement du Lean Management (la maturité de l’entreprise est noté de 0 allant jusqu’à 5) 2. L’implantation du Lean management Concernant son implication dans l’entreprise, nous allons nous intéresser à comment implanter le Lean Management dans son entreprise. On aborde aussi la méthode des 4Ps (Philosophy, Process, People and Problem Solving) afin de permettre de voir le degré d’implantation que va avoir le Lean Management dans l’organisation. Cela correspond à 4 questions qu’on se pose. On nous dit que pour Implanter Le projet de Lean Management dans l’entreprise il faut respecter certaines règles, il faut qu’on commence par déployer les outils les plus simples et impliquer le management et le comité de direction. Il faut également communiquer toutes les informations sur le projet à tous les employés impactés par ce changement. Ensuite, il faudrait former des salariés avec une aide externe si nécessaire. Il faut aussi faire en sorte d’ancrer la culture du Lean Management dans le quotidien de tous les employés On a donc la première phase ayant comme objectif de comprendre et définir la chaîne de valeur. Dans un autre article la première phase est la mise en place de la maintenance productive totale TPM. La deuxième phase permet de la définir dans la Supply Chain. La troisième phase permet d’éliminer le gaspillage et de viser la perfection continue. La dernière phase consiste à impliquer les clients et les fournisseurs dans le Lean Management. 3. Les limites du Lean Management en Entreprise Le Lean Management est un domaine de recherche toujours en croissance et en évolution, mais il est malheureusement abordé que par très peu d’auteurs à travers des documents académiques et dans très peu de pays. Malgré sa polyvalence et son abondance en outils il y a une difficulté quant au déploiement de celui-ci. Le changement culturel est une réelle menace pour le projet du Lean Management. Il y a également de fortes convergences et est instituée de manière directive voire parfois même autoritaire. De plus, les articles ainsi que les auteurs insistent sur le fait que la pratique du Lean Management n’est pas vraiment très claire et que très peu d’entreprises arrivent ne serait-ce qu’à comprendre sa philosophie ou encore à l’intégrer de manière efficace dans leur entreprise. Et lors du déploiement de ce projet, les rôles et les responsabilités sont rarement bien définies. Il y a, pour ceux qui le déploient, un écart important entre le Lean Management prescrit et le réel observable et on ne peut pas non plus s’inspirer ou se comparer à d’autres cas d’autres entreprises puisque chaque étude et déploiement du Lean Management est différent Il est monté qu’une mauvaise utilisation du Lean Management peut entraîner du gaspillage et une perte d’engagement de la part des employés. La mauvaise utilisation du Lean Management uploads/Management/ synthese 7 .pdf