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Tableaux de bord outils de performance Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson

Tableaux de bord outils de performance Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson C o l l e c t i o n F i n a n c e http://fribok.blogspot.com/ Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson Tableaux de bord, outils de performance Préface de Daniel Bacqueroet Président de la DFCG http://fribok.blogspot.com/ Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Adresses e-mail des auteurs : Dominique FERNANDEZ-POISSON : dfernandezpoisson@dfpconseil.com Denis MOLHO : denis.molho@free.fr Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54405-3 http://fribok.blogspot.com/ © Groupe Eyrolles Sommaire Préface ......................................................................................... IX Introduction ................................................................................ XIII Chapitre 1 Piloter la mise en œuvre de la stratégie ................................. 1 1. Formaliser la stratégie ........................................................... 1 1.1. Identifier le « business model » de l’entreprise .................. 2 1.2. Préciser les facteurs clés de succès ................................... 2 1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratégie de l’entreprise .. 6 2. Mettre en œuvre la stratégie ................................................ 7 2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratégie ................ 8 2.2. Piloter les leviers de la profitabilité et les objectifs stratégiques ........................................................................... 12 2.3. Accroître la valeur créée pour le client ............................ 14 2.4. Maîtriser l’évolution du contexte externe : marché, concurrence, nouvelles technologies ....................................... 19 2.5. Être au meilleur niveau des processus opérationnels et de support ......................................................................... 19 2.6. Maintenir et développer les compétences au meilleur niveau ................................................................ 26 http://fribok.blogspot.com/ VI TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE © Groupe Eyrolles Chapitre 2 Prendre en compte les spécificités métiers et les modèles culturels de l’entreprise............................................................. 31 1. Le modèle centralisé hiérarchique........................................ 32 2. Le modèle décentralisé ......................................................... 37 2.1. Le modèle décentralisé orienté « résultats »...................... 39 2.2. Le modèle décentralisé « technicien » .............................. 44 3. Le modèle « technicien » ...................................................... 50 4. Le modèle « prestataire de services » .................................... 57 Chapitre 3 Développer l’anticipation et la réactivité : d’un pilotage des moyens vers un pilotage de la performance ................... 77 1. Le préalable : la formulation stratégique ............................... 77 2. Le schéma de régulation ....................................................... 81 2.1. Le pilotage de la performance par les processus ............... 82 2.2. Le pilotage de la performance par les projets ................... 88 3. La mesure de performance ................................................... 91 3.1. Le pilotage par les processus et les centres de responsabilité ............................................................. 92 3.2. Le pilotage par les centres de profit ................................. 94 4. Le modèle de gestion ............................................................ 96 5. Les tableaux de bord favorisant la réactivité ........................ 103 5.1. Les tableaux de bord équilibrés (balanced scorecards) .... 104 5.2. Les tableaux de bord opérationnels ................................. 116 5.3. L’identification du besoin et du client .............................. 120 5.4. La déclinaison en cohérence avec les indicateurs ............. 125 5.5. L’appropriation des objectifs de performance, nécessaire à toute démarche de progrès ................................. 125 5.6. Le développement de la performance par le benchmark interne .................................................................................. 128 http://fribok.blogspot.com/ VII TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE © Groupe Eyrolles Chapitre 4 Adapter le contrôle de gestion aux situations impliquant des ruptures fortes ..................................................................... 137 1. La crise économique ............................................................. 138 1.1. Mettre en œuvre immédiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilité à court terme ............................... 139 1.2. Insérer ces mesures dans un schéma de repositionnement stratégique ............................................................................ 143 2. La fusion ............................................................................... 144 3. La croissance rapide ............................................................. 155 3.1. Les actions à mener au plan du management .................. 156 3.2 Les principaux enjeux du système de pilotage ................... 158 3.3. Les principaux changements dans la gestion des ressources humaines ........................................................ 162 Chapitre 5 Au-delà des méthodes, mettre en œuvre une démarche globale d’accroissement de la performance ............................ 165 1. L’adhésion à un système de valeurs et à un projet communs 166 2. L’adhésion des dirigeants ...................................................... 170 3. Le développement de la coopération transversale ................ 171 4. L’adaptation du système de reconnaissance .......................... 174 4.1. Les systèmes d’évaluation ............................................... 175 4.2. Les systèmes de rémunération ........................................ 176 5. Des méthodes au service de la gestion, et non l’inverse ....... 177 6. Le rôle du contrôleur de gestion dans l’évolution de la culture d’entreprise .......................................................... 181 6.1. Le rôle du contrôleur de gestion : un positionnement très lié à la taille, à la complexité de l’entreprise et à sa culture................................................................. 184 6.2. La mission de « vigie » du contrôleur de gestion ............... 186 6.3. L’évolution des compétences du contrôleur de gestion ...... 188 Glossaire ...................................................................................... 191 Index ............................................................................................ 199 http://fribok.blogspot.com/ © Groupe Eyrolles Préface Il existe de nombreux ouvrages concernant les problématiques du contrôle de gestion et du pilotage de l’entreprise, mais celui-ci est devenu un ouvrage de référence. Publié sous l’égide de la DFCG, Association des directeurs finan- ciers et de contrôle de gestion, réédité plusieurs fois, mis à jour en intégrant les dernières évolutions de la fonction « contrôle de gestion », ce livre est aujourd’hui un véritable « vade-mecum » de la mesure de la performance au sein de nos entreprises. Déjà reconnu comme business partner d’une gestion rigoureuse de l’entreprise, le contrôleur de gestion devient aussi, aujourd’hui, un acteur à part entière de la stratégie, un véritable copilote de la performance. En introduisant cette nouvelle dimension de la fonction, les auteurs nous livrent dans cette dernière édition une vision renouvelée et adaptée à l’environnement économique actuel du contrôle de gestion. Toujours producteur de chiffres, d’indicateurs et d’analyses pour la direction générale, le contrôleur de gestion joue désormais un rôle complémentaire de pédagogue, de facilitateur, de conseil interne et de communicant au sein de nos différentes organisations, tout en restant solidaire des résultats de l’entreprise. En effet, au-delà des tableaux de bord, du travail analytique, la démarche prend tout son sens quand elle permet de définir des plans d’amélioration appropriés et partagés par les managers. Cela http://fribok.blogspot.com/ X TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE © Groupe Eyrolles exige, en outre, une très bonne maîtrise des processus métiers de l’entreprise pour assurer le déploiement de la stratégie dans les opé- rations. Ainsi, cette évolution fait passer la fonction du rôle traditionnel d’analyse à celui de pilotage actif de plans tournés vers le futur, en liaison avec la stratégie de l’entreprise, incluant par là même son environnement : marchés, concurrence... Toute l’efficacité de cette nouvelle dimension est alors d’aller vers du « sur-mesure » spécifique à la maturité de chaque organisation, de chaque marché, de chaque activité. Le contrôle de gestion doit faire un lien intelligent entre le cycle de vie de l’entreprise (développement, rachat, restructuration…), sa culture (participative, directive…), son système de rémunération et les outils permettant une mesure durable de sa performance, comme l’anticipation des cercles vertueux garantissant son déve- loppement. Il s’agit donc bien ici d’une philosophie de gestion novatrice orientée vers un futur plus ou moins proche, intégrant les valeurs et paramètres internes de l’entreprise comme son environnement immédiat. Ce fil directeur stratégique se doit alors d’être accompagné de nou- veaux outils prospectifs (forecast ou prévisions fondées sur une tra- duction très opérationnelle de la stratégie, indicateurs, gestion de la performance…). Le contrôleur de gestion d’aujourd’hui doit aussi être doté de qua- lités humaines, relationnelles et de communication vis-à-vis de l’ensemble du corps social de l’entreprise : historiquement tourné vers le reporting et la direction générale, il doit intégrer qu’il est en relation avec les acteurs de tous les processus de l’entreprise. Ses capacités de compréhension rapide des spécificités des métiers de l’entreprise ne sont donc plus suffisantes : le contrôleur de gestion est maintenant jugé non seulement sur ses capacités d’écoute et d’animation, mais aussi sur ses qualités de pédagogue pour expli- http://fribok.blogspot.com/ XI TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE © Groupe Eyrolles quer les enjeux stratégiques. Cependant cela est encore insuffi- sant, il doit convaincre et obtenir l’adhésion à la réalisation de ces enjeux des acteurs de l’entreprise, devenant alors un porte- parole de la stratégie de l’entreprise à travers le pilotage de la per- formance. Cet ouvrage nous livre donc une vision novatrice du rôle du contrôle de gestion dans l’entreprise, adapté à la complexité actuelle de tout business. Analyste, facilitateur, communicant, pédagogue, porte-parole de la stratégie : le contrôleur de gestion devient un véritable maître d’œuvre du pilotage de la performance dans l’environnement interne et externe de l’entreprise, qui n’est plus le seul pilotage des moyens. Cette nouvelle orientation de la fonction ouvre ainsi la voie à des aspects plus créatifs à travers des outils permettant de gérer plus efficacement des situations de crise ou de rupture, ou d’élaborer des actions de réactivité ou d’anticipation plus uploads/Management/ tableaux-de-bord.pdf