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1 Encadré par : Professeur Benzit Réalisé par : Inass El Hammouchi Kawtar Aazib

1 Encadré par : Professeur Benzit Réalisé par : Inass El Hammouchi Kawtar Aazibou Imane Baba Abou ç Année universitaire 2018/2019 Matière : Tableau de bord Le Benchmarking Iman Ben Chakhtir 2 Table des matières INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………………….. I. Notion du benchmarking…………………………………………………………………………………………. 1. Historique du benchmarking…………………………………………………………………………………….. 2. Définitions………………………………………………………………………………………………………………… 3. Objectifs…………………………………………………………………………………………………………………… II. Typologie du benchmarking……………………………………………………………………………………… 1. Interne……………………………………………………………………..………………………………………………. 2. Concurrentiel……………………………………………………………………..…………………………………….. 3. Générique ……………………………………………………………………..……………………………………….. 4. Fonctionnel …………………………………………………………………..…………………………………………. III. Démarche du benchmarking ……………………………………………………………………………………. 1. Les étapes du benchmarking…………………………………………………………………………………….. 2. Avantages et limites…………………………………………………………………………………………………. A. Avantages …………………………………………………………………………………………………………… a) Avantages du benchmarking pour l’entreprise………………………………………… b) Avantages du benchmarking pour les clients…………………………………………………. B. Limites …………………………………………………………………………………………………………… a) Limites du benchmarking pour l’entreprise ………………………………………………….. b) Limites du benchmarking pour les clients………………………………………………………. IV. Etude de cas ……………………………………………………………………..…………………………………….. Conclusion générale ……………………………………………………………………..……………………………………… Bibliographie……………………………………………………………………..…………………………………………………. 3 Introduction Outil d’amélioration continue de la performance, le BENCHMARKING permet des sauts de performances, plus particulièrement en productivité et compétitivité. Il accroît l’efficacité, l’efficience et les profits. Le BENCHMARKING est une méthode qui a été développée au début des années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. Le BENCHMARKING consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (BENCHMARKER ces entreprises) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ». Le BENCHMARKING concerne l’ensemble des activités, des produits et services liés aux processus d’une organisation privée ou publique, commerciale, de production des biens ou de services. (Développement, conception de produits et/ou services, gestion financière, système d’information, ressources humaines, achat, production….). Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent. La mise en place du BENCHMARKING dans l’entreprise prend en moyenne de quatre à six mois. Si le BENCHMARKING, à l’origine, a été principalement utilisé par les multinationales, il est aujourd’hui un outil de management utile tant aux PME PMI qu’aux collectivités territoriales. Nous allons détailler chaque point qui y est relatif. Pour ce, notre travail a été divisé en quatre parties : 4 La première contenant toutes les généralités essentielles à connaître sur cette démarche, allant de l'historique à sa définition puis à son objectif. La deuxième consiste à dévoiler la typologie du Benchmarking, qui sont au nombres de quatre : le Benchmarking interne, le Benchmarking concurrentiel, le Benchmarking fonctionnel et le Benchmarking horizontal. Dans la troisième partie, nous avons mis en avant son mode opératoire en détaillant toutes ses étapes. En fin pour terminer, la dernière partie traite un cas pratique. 5 I- Notion du benchmarking : 1. Historique du benchmarking : L'origine de l'analyse comparative (Benchmarking) remonte à plusieurs siècles. Des documents datant de l'ancienne Égypte indiquaient déjà l'utilisation du benchmarking dans le travail de construction. Les Égyptiens entaillaient un bloc de pierre à une hauteur bien déterminée et plaçaient un bout de fer plat horizontalement dans l'incision pour servir d'appui (Bench) à une mire de nivellement. Ils utilisaient cela comme référence (mark) pour mesurer les hauteurs et les distances. Les outils se sont développés et les technologies ont changé, mais le mot « benchmark » a conservé la même signification dans la construction jusqu'à nos jours. C'est vers la fin des années 70 que la compagnie américaine Xerox a commencé à faire de l'analyse comparative telle que nous la connaissons aujourd'hui. Celle-ci se présentait comme un véritable outil de gestion, allant au-delà des simples comparaisons. L'entreprise a alors commencé à se soucier des pratiques et façons de faire à adopter afin d'améliorer sa situation. C’était en 1979 que Xerox a initié un processus de benchmarking concurrentiel dans son département production( Xerox Manufacturing Opérations) dans le but d’étudier les coûts unitaires de fabrication. On compara toute une sélection de produits, ainsi que les capacités et les caractéristiques de photocopieurs concurrentes. Les éléments de leurs mécanismes furent démontés ou arrachés pour être analysés. Cette première étape s’intitulait « comparaison des caractéristiques et la qualité des produits ». Le benchmarking a été formalisé avec l’analyse des copieurs de la filiale japonaise Fuji-Xerox, puis des copieurs d’autres fabricants japonais. Cette analyse confirma que les coûts de fabrication américains étaient plus élevés, et révéla même que les concurrents vendaient les machines au prix de revient des machines Xerox. Le succès remporté par le département fabrication dans l’identification des processus, des composantes et des coûts de fabrication des concurrents incita la direction de l’entreprise à appliquer le benchmarking à tous les autres départements et centres de coût. Le mouvement s’accéléra dès 1981 pour s’appliquer à l’entreprise toute entière. A la réunion annuelle des actionnaires en1983, le directeur des opérations annonça que la priorité numéro un serait la conquête du leadership par le biais de la qualité. Le benchmarking était l’une des trois composantes de cet effort, au même titre que la motivation des salariés et le processus de qualité. Avant 1981, la plupart des départements extérieurs à la production n’établissaient que des comparaisons internes, avec d’autres unités de l’entreprise. Quand il leur fallut appliquer le benchmarking, les fonctions rattachées au service après-vente ont eu du mal à trouver l’équivalent des produits analysés dans le cadre des activités du benchmarking menées par les unités de production. 1 6 Il n’y avait pas en effet d’éléments physiques à observer ou des machines à désosser. Ces fonctions ont dû partir du fait que leur produit était élaboré et livré par un processus et que ce processus qui devait être analysé et ensuite comparé aux pratiques extérieures. Ces comparaisons allaient révéler des différences qui pourraient être utilisées pour fixer les nouveaux objectifs de référence. Ces premiers efforts de benchmarking ailleurs que dans la production furent partiellement couronnés de succès. Mais la comparaison avec les seuls concurrents ne permet parfois découvrir que les méthodes non optimales et qui ne valent pas la peine d’être copiées. En ajoutant le fait qu’il soit difficile d’obtenir des informations sur les concurrents, on comprend aisément qu’il faut trouver d’autres processus de benchmarking. Il y a donc plusieurs façons de mener une action de benchmarking, chacune ayant son utilité. Après le succès de la démarche menée par Xerox, pionnière dans la démarche, d’autres grandes compagnies, comme IBM, Motorola, ou encore 3M, ont rapidement intégré le benchmarking parmi leurs démarches d’amélioration de la performance. Aujourd’hui, on estime à un tiers le nombre des entreprises américaines qui utilisent le benchmarking, et des enquêtes récentes révèlent que ce nombre ne cesse de progresser. Jusqu’alors essentiellement expérimenté par les grandes entreprises, le benchmarking est en effet en train de gagner le terrain des petites et moyennes entreprises qui voient dans cette démarche un moyen rapide et surtout très efficace d’améliorer leur compétitivité. Les militaires utilisent également l'analyse comparative depuis quelques décennies. Afin de prendre des décisions stratégiques et tactiques, ils comparent la puissance de leurs ennemis à la leur. De nos jours, le benchmarking a pris de plus en plus la forme d'analyse concurrentielle, de comparaison de performance des entreprises. 2. Définitions « Le Benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus sérieux ou des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file». -David Kearns, ex directeur général de Xerox Corporation « Le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité». - Robert C.CAMP 1992 cf. bibliographie «Le Benchmarking est une action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes, pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable ».- Gerald J.BALM 1994 cf. bibliographie 7 « C’est une procédure d'évaluation par rapport à un modèle reconnu, inscrite dans une recherche d'excellence. Autrement dit, le Benchmarking est une attitude coopérative qui permet une analyse comparative interne ou externe de : concepts, méthodes, outils, processus, produits, services. Il s’appuie sur la collecte et l’analyse d’informations quantitatives et qualitatives et sur la compréhension de la culture de l’organisation partenaire. Il doit faire partie intégrante d’un processus d’évaluations et d’améliorations constantes dont la finalité est de devenir ou de rester le meilleur.» -Fabien LEPOIVRE NEVAOCONSEIL 2004 L’ensemble des contributions, tant des chercheurs et des théoriciens que des praticiens et autres experts, fait ressortir un réel consensus sur l’importance des gains de performances obtenus après la mise en œuvre d’un processus de Benchmarking. Le Benchmarking est un outil d’amélioration continue de la performance. 3. Objectifs Le Benchmarking ou l’étalonnage des performances compétitives des organisations constitue un instrument de qualité qui a pour objectif l’amélioration continue de processus de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant, dans un domaine précis, uploads/Management/ tdb-benchmarking-pdf.pdf