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MOHAMED SABRI 1 Management Général Thème 1: Rôles et activités du manager 2013-

MOHAMED SABRI 1 Management Général Thème 1: Rôles et activités du manager 2013-2014 2 Objectifs Comprendre la nature du travail d’un manager; Analyser le travail d’un manager; Comprendre les caractéristiques du travail d’un manager; Faire une analyse comparative des meilleurs auteurs sur le travail d’un manager; Comprendre la typologie d’un manager marocain; Exemples de managers marocains 3 Le travail du manager Des managers « dans leur bureau à longueur de journée » : qu’y font-ils ? Henry Mintzberg, après une observation approfondie, montre, non ce qu’ils sont censés faire selon les préceptes de Henri Fayol (c’est-à-dire : Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler: PODC), mais ce qu’ils font vraiment… 4 Mise en contexte Un manager dans une entreprise, à travers ses caractéristiques personnelles, sa position hiérarchique et son statut dans l’entreprise, son style de direction et enfin, l’influence des facteurs externes et internes liés à son organisation,agit quotidiennement dans un environnement difficile. Il est confronté à une multitude de situations de diverses natures. A travers ses divers rôles et activités dans l’entreprise, ses compétences et son expérience, le manager agit et prend des décisions qui impacteront sa performance en entreprise. Constat sur le cadre général du travail d’un manager en entreprise Source: Extrait de thèse, Mintzberg (1969) Traduction libre 5 Le manager vs Le leader??? Mise en contexte: Le manager est vu comme l’élément le plus important d’une organisation. Cette importance vient surtout du fait qu’il possède le pouvoir d’influence le plus grand sur l’organisation. Rôle: Ses activités Style de direction/ management: Sa manière d’agir Un manager est différent d’un Leader Un leader: Désigne une personne à la tête d'un mouvement ou d'un groupe. Un leader est l’équivalent d’un meneur d’Hommes. 6 Quelles sont les grandes conclusions de Mintzberg sur le management moderne? Pourquoi est ce qu’il y à une diversité dans la façon d’exercer la fonction d’un manager ? Pourquoi chaque manager a sa propre logique de conception de son travail ? -Le management n’est pas une discipline rationnelle et organisée – il n’y a pas qu’une seule façon de faire afin de réaliser des performances; -Le management n’est pas une science puisqu’il y à de l’intuition, et du subjectif; -Le management est en partie un art qui se pratique; -La management repose sur la recherche d’une cohérence et la gestion des Hommes 7 Que fait le manager au Quotidien? Communique de façon verbale; Exécute des tâches discontinues et fragmentées; Cherche de l’information; Reconstruit la réalité à partir de bribes d’informations; Agit et réagit en tant que pivot interne / externe; Motive et manage ses collaborateurs APRES AVANT Planifie; Organise; Contrôle; Dirige; Il fait ce que Fayol dit qu’il devrait faire (PODC) Il fait ce que Mintzberg observe 8 Les défis du manager d’aujourd’hui Aspect Culturel Aspect Comportemental Aspect Technique Aspect Relationnel Sociologie de l’organisation Psychologie de l’être humain Aspect Technologique 9 Les 10 rôles du manager (Mintzberg, 1998, 2004) RÔLES INTERPERSONNELS Figure et symbole Meneurs d’hommes Agent de liaison RÔLES INFORMATIONNELS Pilote Informateur Porte-parole Entrepreneur Arbitre Financier Négociateur RÔLES INTERPERSONNELS RÔLES INFORMATIONNELS DÉCISIONNELS 10 Mintzberg identifie 10 rôles du manager, qu’il juge indissociables, et qui sont liés à l’autorité, à l’information et à la prise de décision. Le manager est ainsi : un symbole (il représente et personnifie l’organisation), Doit jouer le rôle d’un leader (il rassemble et conduit.), un agent de liaison (il reçoit, transmet des informations). Les 10 rôles du manager (Mintzberg, 1998) 11 un observateur (il scrute l’organisation, recherche et traite de nouvelles idées), un diffuseur (il diffuse les informations), un porte-parole (il communique sur l’organisation à l’extérieur de celle-ci). 12 Et enfin… un entrepreneur (il améliore l’organisation, l’adapte à son environnement), un régulateur (il gère les dysfonctionnements dans l’organisation), un répartiteur de ressources (il autorise les décisions importantes, évaluent leurs coûts et avantages), un négociateur (il négocie en permanence, avec les banquiers, avec ses supérieurs ou avec les grévistes...). 13 Sphère Rituelle Sphère de Créativité Sphère des Remontées La typologie de rôles d’un manager selon Delpeuch et Lauvergeon (1998, 2006) Sphère Profil du cadre dirigeant Animateur Décideur Entrepreneur Rituels 57% 28% 33% Remontées 28% 43 % 33 % Créativité 15% 29% 34% Sphères de référence Emploi du temps dominant 14 Typologies de managers (Hart et Quinn, 2004) Flexibilité Le dirigeant Motivateur Modèle des relations humaines Valeurs du dirigeant : participation, ouverture, engagement. Interne Le dirigeant Visionnaire Modèle des systèmes ouverts Valeurs du dirigeant : innovation, adaptation, croissance Externe Le dirigeant Analyste Modèle des processus internes Valeurs du dirigeant : Recherche d’informations, Contrôle Contrôle Le dirigeant Maître des tâches Modèle des objectifs rationnels Valeurs du dirigeant : Accomplissement, productivité, direction et management 15 Quelles sont les conséquences du modèle de Hart et Quinn: Carrière professionnelle; Nature des compétences à développer; Typologies de managers (Hart et Quinn, 2004) 16 Modèles d’intégration de la typologie, du rôle dominant, champs d’activités et des compétences d’un manager Typologie de rôles Hart et Quinn (2004) Rôle dominant Mintzberg (2004) Champ(s) d’activité(s) Donaldson et Lorsch (2002) Compétences requises katz (2002) Motivateur Liaison Système de gestion interne de l’entreprise Compétences en gestion des ressources humaines Visionnaire Entrepreneur Gestion à long terme (futur) de l’entreprise Compétences conceptuelles Analyste Négociateur Industrie, marché des technologies et des produits Compétences techniques Maître des tâches Répartiteur Marchés financiers, flux de capitaux Compétences techniques 17 LES LIMITES ET NUANCES A APPORTER AU TRAVAIL DU MANAGER • Le manager, aussi bon soit-il, ne peut pas tout faire seul, il n’est qu’une des variables du système qu’est l’organisation; • Il faut éviter d’édifier le manager en gourou au sein de l’organisation; • Un bon manager est surtout quelqu’un de relationnel qui sait qu’il ne sait pas tout et qui s’entoure donc des gens/ collaborateurs qui peuvent l’aider (complémentarité). Ceci a un impact important sur la structure organisationnelle. • Le manager facilite la création de la valeur dans le produit ou le service de l’entreprise. Ce sont les opérationnels et fonctionnels qui font le travail et qui possèdent les expertises et qui apportent la véritable valeur. Rôle moderne du manager moderne: Facilitateur et coach 18 Caractéristiques du travail d’un manager En fait, la plupart des managers sautent d’un sujet à un autre, règlent un problème au téléphone, puis participent à une réunion, puis étudient un dossier, puis répondent à du courrier en attente, etc. Caractéristique 1: la discontinuité et la fragmentation des tâches. 19 En fait, leur journée de travail est souvent ponctuée d’activités répétitives, ou routinières, sans compter leur présence obligée à des cérémonies etc. Caractéristique 2: la variété des tâches exécutées. Caractéristiques du travail d’un manager 20 En fait, ils s’appuient essentiellement sur des communications verbales et apprécient les « discussions informelles » (cela leur permet de « sentir » leur organisation...). Caractéristique 3: L’importance de la communication. Caractéristiques du travail d’un manager 21 Quelles leçons tirer de ces observations du travail réel du manager ? Que l’efficacité du manager est liée à sa façon de comprendre et d’organiser son travail... D’où quelques suggestions, que propose Mintzberg : organiser des débriefing avec ses subordonnés, prendre des week-end pour « vider sa mémoire », « voir loin et large » (ne pas avoir en permanence le nez dans le guidon), gérer efficacement son temps, en déléguant,etc. 22 Importance du rôle du manager marocain. • Mettre à niveau et moderniser les structures des entreprises marocaines • Pérenniser cette modernisation dans le temps afin de garantir un développement durable Le point de départ est donné par le gouvernement: En nommant des managers performants dans des postes de l’administration marocaine (Gouverneurs, walis, Ambassadeurs,…) En aidant à la création des associations et clubs pour le support et la promotion du métier de dirigeant/manager: CRD: Centre de Recherche pour Dirigeants. CJD: Centre de jeunes Dirigeants. APD: Association du progrès du Dirigeant marocain. …Sous cet angle de vue, le manager marocain, est présenté en tant que principal acteur de ce processus de mutation et d’insertion de l’entreprise marocaine dans le nouvel ordre économique mondial … Mohammed VI, 2002 23 Répartition des cadres dirigeants de l’échantillon initial de l’étude par fonction. Répartition des cadres dirigeants de l’échantillon initial de l’étude par secteur d’activité. Répartition des cadres dirigeants de l’échantillon initial de l’étude par sexe. Administrateur 2 % Agroalimentaire 24 % Cadre dirigeant masculins 87 % Secrétaire général 2 % Banque et finance 11 % Directeur général 24 % Assurances et réassurances 10 % Président directeur général 5 % NTIC 2 % Cadre dirigeant féminin 13% Directeurs de fonction 67 % Textile 19 % Industrie 34 % Procédure d’échantillonnage non probabiliste Dirigeant en poste entre 1999 et 2004 Dirigeant de nationalité marocaine Cotation en bourse 2095 dirigeants contactés (1479 intéressés). 856 entreprises (effectif > 200) Typologies du manager marocain (Gassemi, Sabri 2007-2010) 24 9 46 50 5 4 15 3 28 Agriculteurs Fonctionnaires Propriétaires d’une affaire familiale Employés – Ouvriers Cadre Cadre supérieur Président directeur général Profession libérale 1%5% 16% 60% 13% 5% Bac Bac + 2 Bac + 4 Bac + 5 Bac + 6 Bac + 8 Répartition des managers par niveau social (Fonction De l’un des uploads/Management/ theme-2-roles-et-activites-du-manager.pdf