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Théorie et management des organisations Théorie et management des organisations

Théorie et management des organisations Théorie et management des organisations Jean-Michel Plane 3e é d i t io n m a n a g e m e n t - r e s s o u r c e s h u m a i n e s m a n a g e m e n t s u p © Dunod, Paris, 2012 ISBN 978-2-10-057769-9 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit. V Table des matières Remerciements VII Introduction 1 La gestion moderne des organisations 1 5 Section 1 Du taylorisme au mode de production fordiste 6 Section 2 Les premières critiques du management industriel 17 Section 3 Administration, mode de management et exercice de l’autorité 25 Section 4 L’école néo-classique des organisations 42 Le management des relations humaines 2 55 Section 1 Les approches critiques de la théorie de la bureaucratie 57 Section 2 Origine et développement de l’école des relations humaines 65 Section 3 Les styles de direction et le management des groupes et des équipes 70 Section 4 Les théories de la motivation et la question du développement humain dans l’organisation 86 Les théories managériales des organisations 3 103 Section 1 La théorie des systèmes et l’analyse organisationnelle 104 Section 2 Les théories de la contingence structurelle 111 thÉorie et management des organisations VI Section 3 De l’approche socio-technique au développement des organisations 133 Section 4 La théorie de la décision 141 Section 5 Les nouvelles théories économiques de l’entreprise 151 Les approches contemporaines du management 4 159 Section 1 Les approches sociologiques des organisations 160 Section 2 Les approches psychosociologiques des organisations 171 Section 3 Les théories organisationnelles contemporaines 188 Section 4 Mana ge ment et lea der ship : vers un néomana ge ment ? 212 Section 5 La théorie de l’intervention en management 233 Section 6 Le management des organisations par l’exemple : le cas IBM 255 Bibliographie 277 Index 291 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit. VII Remerciements L ’organisation et ses mystères, tel aurait pu être le titre de cet ouvrage consacré au management des organisations tant la théorie des organisations est complexe, ambiguë et incertaine. En premier lieu, nous souhaitons remercier nos étudiants qui – depuis plusieurs années déjà – participent activement à nos enseignements mais aussi à nos interroga tions. Qu’ils trouvent à travers cet ouvrage une marque de considération. En deuxième lieu, nous tenons à remercier les Professeurs Roland Pérez et Henri Savall. Ils ont encadré nos travaux de recherche avec une grande exigence et ouver ture d’esprit il y a déjà plusieurs années. À travers leur engagement dans la recherche, leur enseignement et la qualité de leur réflexion, ils ont su nous trans mettre leur expérience en matière d’analyse des organisations. En troisième lieu, nous remercions nos collègues de l’Université de Montpellier pour leurs encouragements et leur soutien. Nous tenons à mentionner les Professeurs Alain Briole, Yves Dupuy, Hervé Fenneteau, Gérald Naro et Jean-Bernard Paturet. Nous voulons également remercier nos collègues africains du CAMES – en particu lier les Professeurs Alain Akanni, Nadédjo Bigou-Laré, Hervé Ndoume et Bassirou Tidjani – pour la qualité des échanges que nous avons eus avec eux à différentes occasions en Afrique. Enfin, cet ouvrage est aussi le fruit de multiples échanges et d’une créativité souvent fondée sur la confrontation avec de nombreux collègues que nous remer cions pour leurs remarques constructives et leurs encouragements. Citons notam thÉorie et management des organisations VIII ment, Yann Bisiou, Marc Bonnet, Frank Bournois, Laurent Cappelletti, Jean-François Chanlat, André Demailly, Laurence Dreypuss, Gérard Hirigoyen, Jacques Igalens, Zino Khelfaoui, Sécouba Kondé, Alice Le Flanchec, Jean-Paul Manboundou, Florence Noguera, Jean-Marie Peretti, Frédéric Planché, Jacques Rojot, Aline Scovarnec, Claude Tapia, Jean-Paul Tchankam, Maurice Thévenet, Boric Tronc, Catherine Voynnet-Fourboul et Véronique Zardet. Ce livre est dédié à la mémoire de mon ami le professeur Alain Marchand disparu en janvier 2008. Son engagement dans la vie universitaire, sa passion pour les concepts des sciences sociales, sa grande culture et les nombreux échanges stimulants que nous avons eus ces quinze dernières années nous ont telle ment apportés. Ce livre s’adresse aussi d’une certaine manière à Eugénie à qui nous voudrions encore rappeler cet aphorisme de Nietzsche : « Deviens ce que tu es » ou encore celui de Jaurès qui nous invitait – en des temps troublés – à « Aller à l’idéal et comprendre le réel ». © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit. 1 Introduction D epuis plusieurs années, la question du management de la performance se pose au sein de toutes sortes d’organisations, privées, publiques ou relevant même de ce que l’on appelle désormais le tiers secteur (associations, coopératives, mutuelles). Le management est progressivement devenu une activité humaine porteuse de nombreux enjeux qui se cristallisent dans un contexte forte ment marqué par quatre grandes mutations majeures aujourd’hui : la mondialisation, la financiarisation, l’impact des nouvelles technologies et les transformations du travail. En premier lieu, les organisations sont confrontées à la mondialisation des écono mies et des entreprises. Celle-ci crée de nouvelles contraintes, mais offre potentielle ment de nouvelles perspectives de croissance et de développement. La mondialisation fascine, présente de nouvelles options de croissance tout en provo quant, parfois à juste titre des effets de repoussoir ; elle peut être tenue pour respon sable d’un chômage massif dans certains secteurs de l’économie. Du point de vue de la situation concurrentielle des organisations, la mondialisation se concrétise par un phénomène d’hypercompétition interentreprises tel qu’il a déjà été théorisé par R. D’Aveni1, il y 1. Cf. R. D’Aveni, Hypercompetition, New York, Simon & Schuster, 1994, traduction française : Hypercompétition, Vuibert, coll. Entreprendre, 1995, 384 pages et R. D’Aveni, Strategic Suprematy, Simon & Schuster, 2002, 288 pages. thÉorie et management des organisations 2 a quelques années. L’hypercompétition, c’est l’idée qu’il y a sur le marché mondial des compétiteurs qui s’inscrivent dans une logique de compétitivité, logique qui implique de soutenir durablement la concurrence en restant apte à conquérir des parts de marché. L’hypercompétition, c’est aussi un contexte au sein duquel il n’y a plus d’avantage concurrentiel unique (comme par exemple le coût ou le temps) mais plutôt une recherche de combinaisons éphémères d’avantages concurrentiels variés tels que le coût, le temps, la qualité, la capacité financière, la technologie, l’innovation, etc. C’est dans un tel contexte que les organisations s’efforcent de relever le défi de la mondialisation. La qualité du management peut probablement fournir des éléments de réponse, des pistes pour l’action. Parler de mondialisation, c’est aussi considérer qu’il y a mondialisation des hommes ce qui se traduit dans les faits par le développement de nouvelles formes de carrières dans les entreprises : les carrières nomades. À coté de la traditionnelle carrière organisation nelle, le nomadisme des cadres se multiplie. Cela implique de nouvelles formes d’implication et un renouvellement des rapports sociaux dans les organisations. Cela provoque aussi de nouvelles préoccupations chez les directions d’entreprises, comme par exemple la question de la fidélisation des salariés très performants ou à fort potentiels. Finalement, le contexte mondialisé dans lequel nous sommes oblige, d’une certaine manière, le management à se repenser. Comment être plus créatif en matière de management que dans le passé ? Quelles attitudes managériales promou voir pour relever le défi de la mondialisation ? Quel est le nouveau rôle des cadres ? En second lieu, tous les observateurs de la vie économique et sociale s’accordent à dire qu’il y a aussi une financiarisation de la vie des entreprises et des organisations. Celle-ci est également en grande partie liée à la mondialisation. Parler de financiari sation des entreprises et de leurs stratégies, c’est admettre le renouveau de l’action nariat, sa volonté d’influencer réellement les politiques générales d’entreprises et les choix managériaux qui en résultent. C’est également un regain d’attention porté à l’importance de la valeur actionnariale des entreprises, la valeur boursière des titres faisant ainsi l’objet d’une grande vigilance. Dans un tel contexte, les activités de l’entreprise sont interpellées : sont-elles créatrices de valeur économiques ? Ou bien, le sont-elles suffisamment ? Le management des hommes et des structures est directement interpellé dans sa capacité à créer de la valeur économique dans l’absolu, mais aussi par rapport aux principaux compétiteurs suivant la logique d’hypercompétition. En constante évolution, la fonction ressources humaines s’est emparée de ces nouveaux enjeux de telle sorte que le rôle du directeur des ressources humaines a profondément évolué ces dernières années. Pour l’essentiel, on peut considérer que l’on est passé d’un expert en gestion du personnel, parfois associé à la stratégie de l’entreprise, à un manager plus généraliste focalisé sur ses contribu tions à piloter des projets de changements complexes et à susciter l’implication du plus grand nombre. La célèbre typologie de D. Ulrich1 montre bien qu’à coté d’un 1. Cf. D. Ulrich, Human Resource Champion, Cambridge, Harvard Business School Publishing, 1997, 336 pages. © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit. Introduction 3 responsable des ressources humaines, expert administratif ou partenaire stratégique, se développe un manageur des hommes plus orienté vers le uploads/Management/ theorie-et-management-des-organisations.pdf