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By 4$$!|\/| By 4$$!|\/| Picto p. 317 (gauche) : © Mister Pixel from The Noun Pr

By 4$$!|\/| By 4$$!|\/| Picto p. 317 (gauche) : © Mister Pixel from The Noun Project Mise en page : Belle Page Consultez nos parutions sur www.dunod.com © Dunod, 2016 11 rue Paul-Bert, 92240 Malakoff ISBN 978-2-10-075353-6 By 4$$!|\/| REMERCIEMENTS Il m’est impossible de revendiquer toute la propriété intellectuelle concernant un sujet si transversal. Les achats établissent des liens entre professionnels afin de créer de la valeur, et chaque partie s’enrichit mutuellement. C’est exactement ce qui arrive au travers du processus continu d’écriture sans cesse renouvelé du présent ouvrage. Ainsi, que mes collègues spécialistes et experts des achats sachent qu’ils ont grandement influencé cet ouvrage au travers d’échanges d’idées aussi spontanés qu’instructifs. Merci aux nombreux fournisseurs, clients, étudiants et stagiaires, tous experts qui s’ignorent puisqu’ils ont inspiré le sujet concernant ce merveilleux métier d’acheteur. By 4$$!|\/| INTRODUCTION Les achats se situent par définition dans la catégorie des fonctions dites « support ». Pourtant, depuis à peine plus de quarante ans, les entreprises y découvrant des vertus jusque-là insoupçonnées, la qualifient volontiers de « stratégique ». Finalement, on découvre que tout peut être sous-traité : des activités liées au cœur de métier ou pas, comme certaines tâches achats d’ailleurs. Cependant, sous la pression du quotidien et le spectre de crises financières, les objectifs réellement donnés par les directions générales se limitent souvent à l’obtention de ces fameux « savings (économies) » directement visibles dans le compte de résultat. Cela étant, la nouvelle génération d’acheteurs a besoin de sens et choisit de se projeter sur un horizon bien plus long. Elle souhaite déterminer a priori la valeur de ce qu’elle entreprend et surtout co-entreprend avec la planète entière comme terrain de jeu. Ainsi, les achats sont sociétalement responsables ou ne sont pas. Pour l’avoir vécu et observé régulièrement sur le terrain, nous sommes convaincus qu’il est possible de maîtriser ces contraintes temporelles ambivalentes. Plutôt que de les nier ou de s’y opposer, nous proposons de les concilier en s’organisant autour d’un processus achats clairement identifié et partagé. Ce livre explique ainsi comment la professionnalisation de la fonction achats va de pair avec le développement de son efficience. Que la mise en place du service achats soit récente ou pas, les dirigeants, les managers, les acheteurs professionnels ou occasionnels y trouveront des pistes concrètes d’amélioration adaptées à leur domaine. Tout en tenant compte de quelques spécificités sectorielles, nous avons mis en évidence des lignes directrices et outils pratiques utilisables par les entreprises de tout secteur d’activité. Notons que le lecteur pourra parcourir l’ouvrage dans n’importe quel ordre, chaque chapitre renvoyant régulièrement à d’autres. Les trois parties principales représentent les clés d’entrée vers les connaissances, méthodes et attitudes permettant la pleine expression des talents propres By 4$$!|\/| aux acteurs de la fonction. Savoir Nous décrivons ici l’évolution de la fonction observée depuis quelques décennies étant donnés les nouveaux enjeux et les risques à maîtriser. Très souvent liée au secteur d’activité de l’entreprise, une typologie d’organisations se distingue. Celle-ci représente distinctement le reflet du niveau de maturité de la fonction. Les « sept domaines de connaissance » qui se dégagent révèlent tout le périmètre que doit finalement couvrir la fonction afin d’assumer pleinement son rôle stratégique. En outre, quelques points clés relatifs aux enjeux financiers et juridiques très évolutifs nécessitent une attention toute particulière. Le contexte international maintenant incontournable implique notamment de s’y attarder. Savoir-faire Cette partie coïncide avec le déroulement chronologique du processus d’achats. Pour chacune des étapes, elle vise à développer l’efficience des acteurs de la fonction en guidant vers le choix de méthodes appropriées, c’est-à-dire juste nécessaires. Leurs actions, toutes finalement au service de la performance, rendent positivement visibles leurs auteurs. La proactivité exercée en toute transparence représente alors une preuve péremptoire du niveau de professionnalisme dont ils ont besoin pour gommer l’image du négociateur obtus dont le seul but consiste à obtenir des baisses de prix immédiates. Savoir-être La multiplicité des interlocuteurs requiert des qualités particulières de la part de l’acheteur. En effet, il trouve en face de lui tant en interne que chez ses fournisseurs, des personnes aux motivations et aux modes de fonctionnement très différents. L ’occurrence de situations à fort enjeu devenant fréquente, la capacité à gérer ses émotions en temps réel devient impérative. Même pour des achats de biens matériels, la subjectivité, dans son sens le plus noble, c’est-à-dire humain, est omniprésente. La stratégie consistant à reconnaître son existence afin de la canaliser apparaît alors comme une alternative sérieuse à la « rationalisation » pure et dure. Bien des conflits trouvent ainsi une fin heureuse pour chacune des parties. Souvenons-nous qu’un mauvais accord est toujours préférable à un bon procès ! Cette diversité des contextes impose une réelle polyvalence de la part des acteurs de la fonction. Pas étonnant donc que les meilleures formations osent aborder des sujets de plus en plus éloignés du cœur de métier « traditionnel » de l’acheteur pour la plus grande satisfaction des entreprises. Sans slogans incantatoires ni discours académiques, nous proposons d’adopter un angle de vue By 4$$!|\/| pragmatique sur une fonction passionnante de l’entreprise qui doit continuer de progresser pour libérer tout son potentiel. By 4$$!|\/| Savoirs By 4$$!|\/| CHAPITRE 1 Le positionnement des achats Les questions auxquelles répond ce chapitre Toutes les entreprises ont-elles un service achats ? Quelle différence fait-on entre achats et approvisionnements ? Qu’attendent aujourd’hui les entreprises de leurs acheteurs ? RSE, achats responsables, développement durable, est-ce pareil ? Quels métiers et activités regroupe le service ? Est-ce une fonction stratégique ou support ? Pourquoi s’intéresser au marketing d’achats ? Comment caractériser les risques en achats ? LES FONDEMENTS DE LA FONCTION ACHATS PRINCIPES CLÉS Une fonction qui devient progressivement incontournable. Des raisons impératives de développer la fonction. Des secteurs d’activité et des domaines d’achats qui tirent la fonction vers le haut. Le fondement historique Étrange de parler d’Histoire pour une fonction qui n’est réellement visible que depuis une trentaine d’années. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose l’enregistrement codifié des dépenses et des factures de chaque entreprise. En fait, c’est l’évolution macro- économique des sociétés industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement By 4$$!|\/| révélé l’intérêt essentiel, voire stratégique, de la fonction au sein des entreprises. Cependant, la globalisation des échanges accélère le processus. Chapitres 3 et 4 Le schéma très général suivant illustre cette évolution (figure 1.1). Figure 1.1 Évolution en trois périodes majeures La préhistoire : 1945-1974 Le contexte Le conflit mondial terminé, chaque pays entame sa reconstruction. La demande s’affirme donc face à une offre rendue inopérante. Les produits s’arrachent « à tout prix », au sens fort du terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, du moins en tout début de période. Les producteurs réalisent « ce qu’ils veulent », les clients achètent ce qu’ils trouvent, quand c’est disponible, quitte à patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acquérir une automobile, dont il n’est bien entendu pas question d’en choisir la couleur, ni les quelques options. Les pannes quant à elles font partie du paysage. C’est l’économie de production dans toute sa splendeur caractérisée par des flux poussés. Les « Trente Glorieuses », tout en faisant oublier les affres de la guerre, ont encouragé la croyance en un Occident invincible, doté de systèmes industriels élaborés fondés sur un certain rationalisme, fordisme et taylorisme notamment. Avec le recul, il est intéressant de noter quelques faits révélateurs pour l’avenir : le recours, au début des années 1960, à de la main-d’œuvre bon marché ; on ne disait pas « low cost » (bas coût) à l’époque ; les balbutiements de l’offre made in Japan, dédaigneusement repoussée : « produits d’un coût anormalement bas et de qualité médiocre qui ne s’imposeront jamais » ! L’objectif essentiel des entreprises Développer la production afin d’augmenter le chiffre d’affaires garantissant par ailleurs une By 4$$!|\/| marge très confortable. Le calcul « ascendant » des prix de ventes ne souffrait d’aucune limite (figure 1.2). Notons qu’à l’époque les achats constitués essentiellement de matières premières ne représentaient qu’environ 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Lorsqu’il s’agissait très exceptionnellement de baisser les prix de vente, on agissait successivement : sur la marge, puisqu’elle était substantielle ; sur la main-d’œuvre (baisse des salaires ou automatisation). Figure 1.2 Calcul des coûts en économie de production La révélation : 1974-1995 Le contexte Fin 1973, le premier choc pétrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement du prix du pétrole décidé par l’OPEP a provoqué de nombreux déséquilibres dans les pays occidentaux : inflation, aggravation des déficits commerciaux liés à la facture pétrolière, ralentissement de la croissance imposé par la hausse des coûts de production et les déficits extérieurs, montée du chômage. S’ensuit une réduction de l’investissement et une baisse de la confiance des ménages qui se mettent à épargner. Privés d’une croissance soutenue, confrontés à une concurrence forte et plus lointaine, l’occident doit revoir ses schémas industriels et économiques. En bref, l’économie de marché remplace l’économie de production. L’objectif essentiel des entreprises Développer uploads/Management/ toute-la-fonction-achats.pdf