1 TRANSFORMATION DIGITALE UNE HISTOIRE DE CULTURE ET D’AMBITION L I V R E B L A
1 TRANSFORMATION DIGITALE UNE HISTOIRE DE CULTURE ET D’AMBITION L I V R E B L A N C P R O P O S É P A R 3 Som mai re 1 - Le digital, une source d’opportunités......................................................................................................................................p 7 2 - L’acquisition de la culture digitale. ............................................................p 17 3 - La nécessité de se former...............................................................................................................................................p 29 5 Introduction Transformation digitale, révolution numérique… les termes ne manquent pas pour désigner le changement majeur qui s’opère aujourd’hui dans les entreprises. Le « digital » est sur toutes les lèvres, dans tous les services. Souvent initié par le marketing, qui s’est appuyé sur les nouveaux outils digitaux pour mieux s’adresser à ses cibles, clients et prospects, le virage numérique a maintenant gagné la finance, la supply chain, les ressources humaines… Et surtout la direction générale. Résultat : on ne parle plus seulement d’outils mais de stratégie. Des roadmap digitales se mettent en place pour organiser les cinq prochaines années… La machine est en route mais tout reste abstrait. Alors qu’entend-t-on vraiment par « transformation digitale » ? Pour Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school et co-auteur du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset, « il s’agit de repenser la façon de faire les choses, de remettre en question les modèles d’une organisation ». La transformation digitale est donc un projet organisationnel. Elle vise à pérenniser la structure en suivant le mouvement insufflé par les consommateurs et les pure- players. Mais aussi à saisir de nouvelles opportunités, investir d’autres marchés jusque-là insoupçonnés et porteurs. Le dirigeant, au centre de la transformation digitale Le dirigeant a alors un rôle complexe à jouer : il doit faire coexister le présent, le business model historique qui porte toujours ses fruits. Et l’avenir, en amorçant ce virage numérique et en créant une culture digitale dans ses équipes. Pour trouver cet équilibre, la formation est cruciale. Associée au temps, elle donne les clés pour acquérir et répandre cette culture digitale qui fait encore tant défaut. Trouver le chemin de la transformation digitale, c’est aussi l’ambition de ce livre blanc : vous aider à découvrir ses potentialités et ses impacts. Mieux la comprendre pour mieux l’anticiper et la vivre, en équipe. Bonne lecture. 7 « Toutes les entreprises vivent le même bouleversement. Mais le vrai danger consiste à ne rien faire. Car le digital est surtout une source d’opportunités, à condition d’être pris à bras le corps. Il nécessite de changer, d’acquérir de nouvelles compétences, de faire évoluer sa culture… » — Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school, co-auteur du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset 1ère partie Le digital, une source d’opportunités À force d’additionner les outils, les entreprises risquent de perdre l’objectif de la transformation digitale. Il est pourtant majeur : faire grandir les organisations, leur ouvrir de nouveaux marchés et des sources de business encore inexploitées. Le digital offre des leviers de croissance, il permet de toucher des nouvelles cibles et d’innover pour se distinguer des concurrents. La digitalisation est l’allier des entreprises. 9 S’appuyer sur son business model existant tout en préparant l’avenir La transformation digitale est souvent perçue comme anxiogène par les dirigeants. La notion de transformation laisse présager un changement soudain et total. Pourtant, il ne s’agit pas de tout remettre en question mais plutôt de s’appuyer sur ses forces, sur le business model existant, pour se remettre en question et préparer sereinement l’avenir, avec ses équipes. Toute organisation s’appuie sur un business model éprouvé sur son marché. Sa réussite est avérée et a permis d’assoir son développement jusque-là. Tout semble fonctionner mais, dans le même temps, les consommateurs évoluent. La concurrence s’accentue et les pure-players se multiplient. Les clients veulent acheter plus vite, plus simplement. Et alors qu’on les pensait captifs, ils deviennent de plus en plus complexes à convaincre et à fidéliser. Il faut donc muter, évoluer, se transformer. Le digital ouvre de nouvelles opportunités jusque-là insoupçonnées et ancrent des fonctionnements. Comment concilier l’existant tout en entamant sa transformation digitale ? C’est un équilibre complexe que doit trouver le dirigeant. S’appuyer sur les forces de son business model permet d’amorcer la transformation digitale. Car cette dernière a besoin de temps. Ne pas se précipiter pour laisser la possibilité aux équipes de comprendre l’enjeu de la transformation digitale. Et saisir la valeur ajoutée de cette mutation. « J’ai vécu et piloté la transformation digitale dans l’univers bancaire. Elle se fait dans la douleur, aussi bien pour les utilisateurs que pour la direction. Nous passons d’un univers 100 % papier où tout est signé manuellement aux prémices d’un univers tout digitalisé avec des signatures électroniques et du stockage électronique de documents. Or, on n’efface pas des années d’habitude du jour au lendemain. Et le management a tendance à confondre vitesse et précipitation. Il faut laisser du temps aux gens pour s’approprier les nouvelles technologies et leur permettre d’en retirer une plus-value réelle. On a beau leur dire que ça va être mieux, ils passent toujours par une phase de découverte des outils pendant laquelle ils ont l’impression de perdre du temps. Si on manque de temps, la culture digitale commune ne se crée pas. » — Sébastien Laparra, entrepreneur 1 « Le digital est un exercice difficile pour les entreprises, voire une révolution. Il faut être stratège, visionnaire et surtout décidé. Tout en étant agile afin de réagir vite. La culture “test and learn” est primordiale. Le travail en workshop et en mode design thinking est à pousser toujours plus loin. » — Agnès Epalle, directrice marketing et business development 11 La recherche d’autonomie et de cohérence Le temps est une nécessité, tout comme l’autonomie. La transformation digitale exige la mise en place de nouveaux modes de travail, autour du « test and learn ». Les équipes se resserrent et sont agiles dans la conduite des projets. L’expérimentation permet d’aborder les nouvelles opportunités en limitant les risques. Management participatif, design thinking, intelligence collective… La transformation digitale impose un nouveau mode de fonctionnement et d’organisation. Les business units gagnent en autonomie pour mener des projets rapidement, mettre en place des « POC » (proof of concept) et étudier les potentialités de chaque idée. 2 « En matière de transformation numérique, il est difficile d’embarquer toutes les fonctions de l’entreprise. Certaines, à l’image du service informatique, sont réticentes. L’univers digital est trop différent, avec une échelle de temps et des outils propres. On voit alors émerger des “shadow IT”, une informatique de l’ombre où les entités business mènent leurs projets numériques sans attendre le DSI. Permettre aux BU d’avancer, c’est indispensable pour ne pas rater la révolution en marche. Mais attention à l’incohérence. Il faut veiller, à terme, à uniformiser les process et les outils ». — Philippe Silberzahn, professeur à emlyon business school, co-auteur du livre Stratégie Modèle Mental avec Béatrice Rousset 13 « La transformation digitale implique d’embarquer tout le monde, de donner du sens et une vision. Les méthodes collaboratives sont donc indispensables. Le design thinking aide beaucoup. Il apporte la pédagogie et la stratégie qui sont nécessaires pour motiver les équipes. Je l’ai mis en place pour imaginer des solutions autour du big data. Mon équipe, composée de 4 personnes, a exploré le sujet autour d’un brainstorming pour chercher des mises en pratique et un projet concret a vu le jour autour de la prévention de la fraude. Ces méthodes impliquent un changement total d’état d’esprit. Avant, il fallait être un bon soldat. Aujourd’hui on demande l’inverse : la polyvalence, le couteau suisse, l’adaptabilité, l’agilité, la force de proposition… Chacun doit être un intrapreneur et pour cela il faut pouvoir prendre du recul, sortir la tête du guidon. C’est ce que le management doit comprendre et permettre. » — Antoine Zweifel, responsable digital L’écosystème, le terreau de la réussite La transformation digitale est une affaire d’humain et de collectif. La solitude de l’entreprise – et de l’entrepreneur - prend fin au profit d’une mise en commun des moyens et des besoins. L’objectif ? Aller plus loin, ensemble. Tirer profit des forces respectives pour innover et offrir aux consommateurs un service ou un produit sur-mesure. Là encore, les paradigmes changent et le dirigeant s’ouvre à son écosystème. Si les méthodes de travail internes à l’entreprise sont devenues collaboratives et participatives, la structure l’est aussi. Par nature, la société appartient à un écosystème : un réseau de partenaires, un marché, une branche d’activité, un groupe de clients... Cet ensemble est une source de valeur sur laquelle l’organisation peut s’appuyer pour avancer ; Il s’agit aussi bien de pairs : cadres et dirigeants, qui vivent ou ont vécu la même chose et peuvent apporter un retour d’expérience. Mais aussi de concurrents, qui souhaitent mutualiser leurs investissements pour les optimiser et ainsi faire progresser les entreprises. Ou encore de partenaires, voulant associer les compétences pour accélérer la recherche et le développement. Les clients sont aussi partie prenante et peuvent participer à la construction de nouvelles offres. Finalement, la transformation digitale met en pratique le célèbre proverbe africain uploads/Management/ transformation-digitale-une-histoire-de-culture-d-ambition-1614094213.pdf
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- Publié le Mar 04, 2021
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