Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise 2 Sommaire 5 Editorial
Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise 2 Sommaire 5 Editorial 7 Une entreprise digitalisée ? 11 Un DRH digital ? 15 Un manager digital ? 18 DRH et CDO 21 Méthodologie et panel 22 Contacts Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise 1 2 A propos du Cercle de l’Excellence RH Un club unique pour un enjeu unique Face à la perception encore trop souvent controversée et injuste du DRH, notre objectif est de fédérer des DRH au plus haut niveau stratégique, quelle que soit la taille de l’entreprise, ambassadeurs de la fonction, pour bâtir ensemble un cadre d’inspiration, rassembler celles et ceux qui s’y reconnaissent, se mobilisent pour l’image et le rayonnement du DRH et faire du Cercle LE cercle RH de référence. Pour un DRH de haut niveau, l’enjeu est d’être capable d’investir des champs périphériques à sa mission et de pouvoir prendre en charge des sujets nouveaux qui ne sont couverts par aucune autre fonction. Notre ambition en 5 points : contribuer à élever le DRH au plus haut niveau stratégique de l’entreprise, sensibiliser les parties prenantes - grandes écoles, médias, leaders d’opinion et partenaires sociaux parlementaires, être force de proposition, mener des actions d’intérêt général au-delà des RH et promouvoir l’excellence RH en toute circonstance. Parmi les événements et publications réalisés par le Cercle de l’Excellence RH : « Le CoDir du 3e millénaire » (2012), « Image et Rayonnement du DRH » (2013), « MANIFESTE pour l’engagement citoyen des entreprises afin de faciliter l’accès des salariés du privé aux mandats publics électoraux et pour connecter l’entreprise et le politique » (2015), 1er Carrefour Digital & Entreprise (2016)… C’est dans cette perspective que le Cercle de l’Excellence RH a pris l’initiative de lancer une étude portant sur « Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise » en partenariat avec Deloitte. Elle contribue à la promotion et à la valorisation du DRH et au rôle déterminant qu’il doit jouer dans le cadre de la transformation digitale de l’entreprise. Le Cercle de l’Excellence RH a été créé en 2013 par Edgard Added, Président du Groupe RH&M, et est présidé par Stéphane Roussel, Directeur général en charge des Opérations VIVENDI. Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise 3 A propos de Deloitte - Capital humain Deloitte est leader mondial des services professionnels avec l’offre la plus complète du marché sur cinq métiers clés : Audit & Risk Services, Conseil, Financial Advisory, Expertise comptable, et Juridique & Fiscal. Deloitte, c’est également une organisation par secteurs d’activité stratégiques, répondant aux besoins et attentes de nos clients à la recherche d’une qualité de service à haute valeur ajoutée : Aviation & Transports, Energie & Ressources, Institutions financières, Secteur public, Technologies-Médias-Télécoms, Distribution & Produits de grande consommation, Manufacturing, Sciences de la vie. En France et dans le monde, les experts des équipes Capital humain de Deloitte mettent en œuvre les solutions permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances à travers leurs hommes et femmes. Au sein du département Rémunération et Avantages sociaux, nos experts en rémunération et actuariat aident ainsi les organisations à mettre en place les politiques de rétribution les plus efficaces, en ligne avec leur culture, leur mode de fonctionnement et leurs objectifs stratégiques. Les spécialistes en capital humain et en rémunération de Deloitte ont développé de nouvelles méthodes d’analyse des organisations et de nouveaux modes d’exploitation des données salariales afin de mettre à disposition de nos clients des informations fiables et précises permettant de prendre les bonnes décisions dans leurs politiques de rémunération. Deloitte a mis en place un Observatoire du Capital humain, qui a pour vocation d’observer les pratiques, les tendances récurrentes ou émergentes dans les domaines de la rémunération, de la motivation et de l’engagement des collaborateurs. Cette démarche s’inscrit dans la volonté de donner à toutes les organisations (PMI/ PME, grands groupes, associations...) un accès aux analyses de marché et de refléter ainsi la diversité du tissu économique et social français. 4 Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise 5 Editorial Le digital est omniprésent : c’est un sujet d’actualité qui concerne tous les domaines d’activité d’une entreprise et la société dans son ensemble. Au-delà de ces évolutions technologiques, les organisations doivent s’adapter aux nouveaux modes d’organisation du travail en transformant leur culture managériale. Les entreprises deviennent ainsi de plus en plus agiles dans leur organisation avec une approche plus horizontale. Dans ce contexte, si le DRH doit être le moteur de la digitalisation, il doit se doter des moyens d’une maturité digitale pour accompagner ces transformations organisationnelles et managériales. Par ailleurs, pour 9 DRH sur 10, le rôle de manager est impacté par l’introduction du digital : il est ainsi amené à évoluer loin des normes et repères habituels et à se réinventer avec la transformation digitale. Les organisations attendent de leurs managers qu’ils accompagnent cette transformation en prenant la posture de coach et de chef d’orchestre entre différentes équipes projet et en animant un portefeuille de compétences. En parallèle, la transition digitale modifie les comportements et les attentes des collaborateurs : ces derniers sont de plus en plus mobiles et hyperconnectés et aspirent à travailler en mode projet. Ceci a un impact significatif sur la manière de gérer les collaborateurs ainsi que sur la notion de performance qui est plus difficile à appréhender sans inclure l’aspect collectif de la performance. Ainsi, au-delà d’une simple approche utilitariste des outils digitaux, il s’agit véritablement d’une révolution tant au niveau de la culture de l’entreprise que des modes de management. Or, face à ces défis, plus de 8 DRH sur 10 estiment que les managers ne sont pas assez compétents aujourd’hui pour être porteurs de la transformation digitale et contribuer à la digitalisation globale de l’entreprise. Au cœur de ces bouleversements, le rôle du DRH est donc crucial pour impulser un nouveau style de management et accompagner les managers de manière opérationnelle. Pour 9 DRH sur 10, c’est même au DRH d’insuffler la culture de la digitalisation. Cependant, on note un fort décalage entre le constat fait par les DRH et leur capacité d’action. En effet, seul un tiers des DRH interrogés estiment qu’ils ont la capacité de s’adapter facilement à cette transformation digitale, et près d’un sur deux pense que les DRH n’ont pas une bonne compréhension des enjeux d’évolution des compétences liées au digital. 6 Pour aider le DRH à accomplir cette transformation digitale, il peut être alors nécessaire de créer le rôle de Chief Digital Officer (CDO). Plus d’un tiers du panel d’entreprises interrogées ont déjà recruté un CDO ou sont en cours d’en recruter un. Parallèlement, un DRH sur deux estime qu’il est nécessaire de créer une direction de la digitalisation. Cependant, une majorité de répondants estime que le rôle de Chief Digital Officer n’est pas amené à rester pérenne. En effet, une fois la transformation digitale terminée ou en cours d’achèvement, il y a fort à parier que la culture du digital se soit emparée de l’ensemble de l’organisation et que les missions du CDO se soient diluées au sein de l’entreprise entre les différents départements. Le DRH au cœur de la tourmente digitale de l’entreprise 7 7% 30% 52% 11% Pas du tout d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Tout à fait d'accord L'ensemble des salariés est impacté par la digitalisation L'ensemble des salariés partage une vision commune de la stratégie digitale de l'entreprise 4% 20% 41% 35% Une entreprise digitalisée ? Plus aucune entreprise ne peut ignorer la transformation brutale qu’entraîne le digital dans les politiques de Ressources Humaines • les barrières entre la vie personnelle et professionnelle sont de plus en plus floues, • les salariés sont hyper connectés à leur entreprise mais également à l’ensemble du marché du travail, • il n’a jamais été aussi simple pour un candidat de se renseigner sur la culture, la stratégie, et le mode de fonctionnement d’une entreprise, • les nouvelles technologies forcent les entreprises à redéfinir l’organisation du travail et les missions. La question n’est plus de savoir si l’entreprise doit se digitaliser, mais comment elle doit vivre cette transformation. Pour autant, les DRH interrogés lors de cette étude notent le niveau de digitalisation de leur entreprise à 5,4/10. De plus, si près de deux tiers des répondants déclarent que les salariés se sentent déjà impactés par la digitalisation de l’entreprise, seulement un tiers des salariés partage une vision commune de la stratégie digitale. Il y a donc un véritable décalage entre la perception de la digitalisation et la compréhension de la stratégie de transformation digitale. 8 Selon les DRH interrogés, l’entreprise digitale est agile, tournée vers les clients (internes et externes), ouverte, transparente et collaborative. Le digital permet une amélioration de la performance des collaborateurs et permet de créer du lien au sein de l’organisation. En effet, la digitalisation de l’entreprise a un impact positif sur la mobilité (97%), la productivité (87%) et la relation à l’espace et au temps de travail (84%). uploads/Management/ digital.pdf
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- Publié le Apv 12, 2021
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