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I. Modèle de transformation digitale pour gérer des rythmes et des cultures d’e

I. Modèle de transformation digitale pour gérer des rythmes et des cultures d’entreprises différents A tout moment du projet, la démarche de transformation digitale doit être ramenée à la question fondamentale de savoir comment et dans quelles circonstances la technologie digitale pourra — ou non — contribuer aux objectifs suprêmes de l’entreprise qui pourront être de soutenir le cœur de métier, d’étendre ce cœur de métier, de le développer et de le faire évoluer, ou enfin de sortir du cœur de métier et de proposer des options nouvelles propres à faire évoluer (transformer) l’entreprise au-delà de son activité présente. Cette transformation pourra ensuite choisir plusieurs voies : transformation du cœur de l’entreprise, acquisition ou absorption, «acquérir», voire spin-off d’une activité innovante actuelle hors du cœur de métier (éventuellement en vue d’une réintégration ou non au cœur de l’entreprise en cas de succès). Nous verrons dans les parties suivantes les bonnes et mauvaises pratiques de la transformation digitale. MODÈLE INTÉGRÉ Dans les secteurs où la pénétration du digital a atteint un premier niveau de maturité (15% à 25% de pénétration internet), on observe que la plupart des structures opérationnelles digitales sont intégrées dans les opérations historiques. C’est le cas dans le voyage, l’aérien, l’hôtellerie, les jeux en ligne ou les medias. Publicis, par exemple, a initié sa transformation digitale il y a plus de dix ans et le digital représente aujourd’hui plus de 40% de son activité. MODÈLE ISOLÉ Pour des marchés moins matures, il peut être difficile d’attirer et de retenir des talents dans une culture traditionnelle dont les intérêts ne sont pas forcément convergents sur la façon de construire une stratégie multicanal ou simplement de savoir gérer dans la durée des rythmes d’entreprises très différents. Certaines entreprises ont fait le choix de laisser la structure digitale isolée du reste pour en préserver le dynamisme. Les avantages d’une telle solution sont multiples : • Préserver une culture digitale permettant d’attirer les bons talents • Savoir gérer la mutation digitale sur une décennie tout en préservant les canaux historiques • Etre capable d’investir directement dans de nouvelles géographies sur un modèle purement digital • Coller à la dynamique du marché grâce à une agilité et une plus forte autonomie sans être freiné par les modèles opérationnels ou de gouvernance historiques • Une fois la masse critique atteinte, pouvoir infuser les bonnes pratiques dans les structures historiques. II. Comment intégrer l’innovation « entrepreneuriale ». Il y a 40 ans, les champions de l’innovation étaient de grands champions industriels ou des grandes structures étatiques comme IBM, Bell, la NASA, DARPA, … Ils ont généré dans leurs laboratoires un nombre considérable d’innovations et de brevets que ce soit dans la création d’internet, la purification d’eau, les nourritures pour enfants ou la communication satellite. Aujourd’hui, les dix principaux magnas de l’internet14, dont beaucoup n’existaient pas il y a quinze ans, sont valorisés à près de 1 100 milliards de dollars grâce à des innovations majeures. La différence ? Ils ont tous commencé dans un garage ou un dortoir d’université il y a quelques années … L’innovation a changé de visage. Elle est devenue beaucoup plus entrepreneuriale et ne nécessite plus de grandes infrastructures. La plupart du million d’applications mobiles aujourd’hui disponibles a été créés par des start-up dont l’âge ne dépasse pas dix ans. Partant de ce constat, certains acteurs de l’industrie et des services ont fait le choix de repenser en profondeur leurs modèles et ont adopté la démarche « d’innovation entrepreneuriale ». Moins structurées, plus aléatoires et itératives, les initiatives dans ce sens sont nombreuses. Incubateurs et accélérateurs. De nombreuses structures ont été créées en quelques années par des grands groupes industriels et de services. Leur objectif avoué est de mieux appréhender les évolutions du marché et d’être capable de détecter très rapidement les futurs champions, en absorbant les business modèles gagnants et en internalisant les compétences : Merck’s Global Health Innovation Fund, avec un budget de 500 millions de dollars, a déjà investi dans plus de 20 start- up (Health informatics, personalized medicine) ; Michelin, avec la création de l’Incubator Program Office, ou encore BMW, Deutsche Telekom ou Orange ont mis en place des unités pour financer des start-up digitales. Acquérir les compétences clés. Dans un contexte où le « big data » domine, la ressource rare est devenue le « data scientist » (spécialiste des donnés ou statisticien capable de gérer, analyser des masses colossales de données). La course au recrutement des bonnes compétences digitales est un autre élément clé de la stratégie digitale des entreprises. D’autant plus que les experts anticipent un manque d’environ 60% des besoins en data analysts – soit 200 000 postes – aux Etats-Unis d’ici à 2020 et un manque de plus de 1,5 millions de managers et analystes ayant les compétences digitales adéquates L’innovation par tous pour accélérer les cycles. Certains vont au-delà et impliquent l’ensemble de l’entreprise voire de la communauté dans des modèles plus ou moins formels. Chez Google, 20% du temps des employés peut être consacré à des projets personnels, déconnectés de la responsabilité de la personne, qui, s’ils aboutissent à des innovations significatives, sont largement valorisés et récompensés. Les concours d’innovation se développent en interne comme en externe : Netflix a lancé un concours d’un million de dollars dans 186 pays avec 40 000 candidatures pour améliorer de 10% l’efficacité de son moteur de recommandation. Accélérer les développements informatiques (« la fin des cathédrales »). Les stratégies de développements informatiques ont elles-mêmes évolué sous l’influence des acteurs du net pour devenir beaucoup plus agiles, en impliquant une part plus importante de l’entreprise à tous les stades. • « Développement agile » Les entreprises recourent à des méthodes itératives où les spécifications et solutions évoluent à travers une meilleure collaboration des équipes transverses, allant « piocher » les fonctionnalités de base via API dans des plateformes standards. Cette approche peut réduire de 30% les besoins en capacités de développement pour le lancement des produits (ex : Paypal), et a permis à des opérateurs américains du câble de passer d’un lancement produits par mois à trois par jour • L’accélération du « time-to-market » est rendue possible grâce à la création de petites équipes transverses (« product line teams ») responsabilisées sur leur ligne de produits et travaillant sur des objectifs business à court terme, souvent trimestriels. • Des nouvelles fonctions émergent, comme la fonction « product marketing » qui s’appuie sur des ressources dédiées pour aligner les objectifs marketing et produits tout au long du cycle de développement : spécifications business, interim review(ex : Google) • Enfin, d’autres leviers pour accélérer les modes de développements consistent à mettre en place des modèles de franchise ou des partenariats renforcés, voire une « coopétition » (coopération et compétition) avec des concurrents digitaux Test and learn du développement à la mise en marché. Comprendre les comportements et tester les concepts font partie intégrante de certains modèles. L’amélioration des taux de conversion ont amené certains acteurs comme Booking.com à réserver 10% de ses volumes en test permanent. I. 5 CONSEILS POUR REUSSIR SA TRANSFORMATION DIGITALE Conseil n° 1 : Soyez en veille permanente sans être aveuglé par la technologie Réussir sa transformation digitale, c’est être en prise sur les nouveautés du domaine digital. Cependant, il ne faut pas être aveuglé par les innovations technologiques. Au contraire, il convient de faire la différence entre les fonctions utiles et les gadgets, celles qui vous seront nécessaires, et celles dont vous pourrez vous passer; les effets de mode et ces innovations qui vous permettront un véritable effet levier. Pour ce faire, vous devrez vous former et utiliser votre jugement, et si nécessaire, vous faire accompagner par un professionnel du domaine. La pertinence d’une technologie par rapport au métier n’est pas seulement une question de connaissance ; celle-ci nécessite des allers retours permanents entre business et technologies. Conseil n° 2 : «connais-toi toi-même » C’est là probablement le plus important des critères de succès de la transformation digitale : la connaissance de l’entreprise elle-même, de ses compétences, de ses savoir-faire, de sa capacité à innover et à se dépasser. C’est cette connaissance qui permettra à terme de faire évoluer l’entreprise vers un statut nouveau. Conseil n° 3 : Auditez votre marketing et fixez vos objectifs « SMART » Tout projet de transformation digitale commence par un audit de votre marketing : ses chiffres d’affaires, ses produits, ses marges, ses clients, ses marchés, son capital digital et social et sa communication… Ces éléments seront indispensables pour déterminer le chemin de l’évolution de l’entreprise, depuis un statut A vers un statut B. Cet audit vous permettra de vérifier des hypothèses, de souligner les contradictions, de fixer des objectifs qui doivent rester «SMART» c’est à-dire : simples, mesurables, atteignables, réalistes, et temporels. Conseil n° 4 : oscillez sans arrêt entre méthode descendante et montante. Fixer un cap sans comprendre les enjeux de sa mise en œuvre est inutile est inefficace. L’inverse non plus. La bonne méthode consiste, en matière de transformation digitale, à uploads/Management/ transformation.pdf