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Définition du contrôle de gestion (Anthony, 1965) : « Le processus par lequel l

Définition du contrôle de gestion (Anthony, 1965) : « Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » Economie : consiste à se procurer les ressources au moindre coût. Efficience : est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité donnée de ressources. Efficacité : est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis. Définition du contrôle de gestion (Bouquin 1994 et 2000) : Le contrôle de gestion est un ensemble de dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes. Vision shareholders : définition d’un objectif financier global qui constitue le point de départ du dispositif ; déclinaison des objectifs dans les centres de profits ; horizon à CT ; contrôle à posteriori ; Vision stakeholders : Une multitude de parties ont un intérêt dans le devenir de l’entreprise ; Les entreprises doivent tenir compte de ces intérêts et ne pas privilégier seulement la performance économique. Emergence de la « responsabilité sociale », ou la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Evaluation globale de la performance (financière et non financière); Ouverture du champ du contrôle de gestion aux variables sociales, environnementales, etc Horizon à M et LT. La performance : Développement des ERP / Apparition des outils BI Développement du CG dans les secteurs tertiaires : Santé /Education/Etablissements publics/Télécommunication/Startup/Cloud computing/ Réseaux sociaux/Data science/ Intelligence artificielle. Les 3 étapes de processus du CDG : Avant l’action : finaliser Définir les buts, les chiffre et prévoir les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie Clarifier les responsabilités et définir les critères de performance Objectif : plus d’efficacité et d’efficience Pendant l’action : piloter Observer le déroulement en cours, faire le point sur la situation présente, anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir. Objectif : prendre les décisions correctives qui peuvent être nécessaires si dérive :  Soit ajustement des moyes aux situations nouvelles  Soit remise en cause des objectifs initialement définis. Après l’action : post-évaluer Mesurer les performances atteintes et faire progresser l’ensemble du système par apprentissage (ne pas répéter les erreurs et capitaliser les points forts). Le métier de contrôleur de gestion : Evolution du métier de contrôleur de gestion  Evolution d’une fonction technique traditionnelle à une fonction de conseil et de communication.  Ce qui s’est traduit par une nouvelle place du contrôleur de gestion dans l’organigramme. Les fonctions du contrôleur de gestion Ses attributions classiques : Doit établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion afin de créer les outils et procédures appropriées à ces besoins ; Doit supervise le fonctionnement technique des outils de prévision ; Doit être en mesure d’expliquer la formation du résultat en analysant les coûts, les résultats, en comparant les états prévisionnels aux réalisations. Doit assurer le reporting (=post-évaluer) et rendre compte à la DG. Les fonctions du contrôleur de gestion Activités de conseil et d’aide à la décision auprès de : La DG sur des projets stratégiques ; Des responsables opérationnels sur des problèmes de gestion courante. Conception d’indicateurs non financiers (indicateurs de qualité, de satisfaction de la clientèle…) ; Réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs ; Communication avec les opérationnels pour les former aux outils de gestion. Place du contrôleur de gestion dans l’organigramme  Rattaché à la direction financière (mission classique);  Rattaché directement à la DG si mission davantage tournée vers le conseil et la communication  Décentralisation de la fonction dans les grandes organisations ;  Au final, le métier de contrôleur de gestion nécessite des compétences techniques, des qualités d’organisation et de rigueur mais aussi des qualités humaines. Les outils de contrôleur de gestion Les systèmes de calcul d e coûts / Les budgets / Les tableaux de bord. La compta analytique ou de gestion Les objectifs de la comptabilité de gestion :  Calculer les coûts des différentes fonctions de l’entreprise ;  Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan en particulier les stocks ;  Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits pour les comparer au prix de vente correspondant ;  Établir des prévisions de charges et des produits d’exploitation (coûts préétablis) ;  D’une manière générale, fournir les éléments de nature à éclairer les prises de décisions. Méthode des coûts complets : incorpore l’ensemble des charges dans les coûts des produits / activités / centres de Responsabilité. Notions de coût et de prix  Le terme de prix ne devrait être utilisé que pour les transactions pour les relations de l’entreprise avec l’extérieur (prix d’achat, prix de vente)  Un coût est une somme de charges s’appliquant à un moyen d’exploitation ou à un produit ou à un stade d’élaboration du produit. I. Centres d'analyse Selon la méthode des coûts complets, toutes les charges indirectes supportées par une entreprise sont associées à des centres d'analyse :  L’enchaînement des calculs Le cycle d’exploitation d’une entreprise fait apparaître différentes phases auxquelles correspondent des coûts successifs et la chronologie du calcul en tient compte. On peut distinguer trois phases principales et le passage de l’une à l’autre se fait en cumulant les coûts :  Coût d’approvisionnement : Il est constitué par le prix d’achat proprement dit, auquel on ajoute les frais d’achat. (Transport des marchandises)…  Coût de fabrication : il comprend le coût d’achat des matières utilisées ou le coût de production des produits semi-fini utilisés et les charges occasionnées par la transformation. (électricité, loyers, salaires…)  Coût de distribution : Pour chaque produit, on calcul un « coût de revient » comprenant le coût de production des produits vendus et les charges de distribution occasionnées par leur commercialisation. Le rapprochement avec le chiffre d’affaire permet de déterminer le « résultat analytique » de chacun des produits ». (frais relatifs à la commercialisation). C G NC : C oût d ’ a c h a t e t c oût d e p r o d u c t ion EXEMPLE : soit une entreprise de BTP dont le service transport est divisé en deux sections : les camions légers et les camions lourds. Les conducteurs sont supposés conduire indifféremment les deux catégories de camions. Pour répartir avec précision les salaires entre les deux sections, il faut que le temps passé par chaque conducteur sur chaque véhicule soit saisi dans le système d’information. Il faut que le centre d’analyse ait une activité homogène, c’est-à-dire que toutes les ressources (en personnel, en matériel ou en fourniture) soient employées dans les mêmes proportions pour tous les travaux. Il faut que l’activité du centre d’analyse soit mesurable par une unité d’œuvre telle que le nombre d’unités d’œuvre au cours d’une période soit sensiblement proportionnel aux charges du centre au cours de cette période. Le choix des unités d’œuvre (l’heure de main d’œuvre ou l’heure machine, la matière consommée, l’assiette de frais…) doit être confirmé par une analyse statistique de corrélation entre les charges et le nombre d’unité d’œuvre. Il existe deux types de centres d’analyse : – Les centres d’analyse principaux sont les centres au cœur du processus et dont les coûts vont s’imputer sur l’objet de coût. – Les centres d’analyse secondaires qui sont des centres de support et dont les coûts vont être répartis dans les centres principaux. Mise en œuvre de la méthode des centres d’analyses : Elle comprend 5 étapes : – Identification des charges directes et indirectes (Une charge directe est une charge qui peut être rattachée sans aucune ambiguïté à un objet de coût. Une charge indirecte ne peut pas l’être). Cette étape est fondamentale et les choix méthodologiques adoptés auront des répercussions sur le coût complet final. – Affectation des charges directes aux objets de coût. – Répartition primaire des charges indirectes aux centres d’analyses en fonction des unités d’œuvre. – Répartition secondaire des centres d’analyses auxiliaires vers les centres d’analyse principaux en fonction des unités d’œuvre. – Imputation des montants des centres d’analyse principaux aux objets de coûts en fonction des unités d’œuvre. Une unité d’œuvre est la variable représentative de l’activité du centre d’analyse. L’unité d’œuvre doit être choisie en fonction du critère d’homogénéité du centre et elle exprime une relation de causalité entre la consommation de l’unité d’œuvre et le l’activité du centre d’analyse. Il existe deux types d’unité d’œuvre : volumique ou de déclenchement. Avantages : o La méthode prend en compte tous les coûts o Très utilisée dans le domaine de la production en masse o Résultat précis permettant un meilleur contrôle des coûts Limites : o Le nombre de centres d'analyse peut être nombreux o Difficulté à choisir des unités d'œuvre pertinentes o Non adaptée aux entreprises fonctionnant sous forme de processus  Les charges retenues : En principe ce sont les charges de classe 6 de la comptabilité générale. Cependant, il y a lieu d’apporter différentes corrections.  Charges non incorporables : Il s'agit essentiellement des uploads/Management/ un-resume-cdg.pdf