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LES MATRICES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES - Sommaire : Introduction. Partie 1 :

LES MATRICES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES - Sommaire : Introduction. Partie 1 : Généralités sur le portefeuille d’activité 1.1. Définition du portefeuille d’activité. 1.2. Définition de la gestion du portefeuille d’activité. 1.3. Objectifs de la méthode de gestion de portefeuille d’activité. Partie 2 : Différentes matrices de la gestion de portefeuille d’activité. 2.1. La matrice BCG. 2.2. La matrice ADL. 2.3. La matrice McKinsey. Conclusion. Introduction Les Entreprises multi-activités regroupent plusieurs domaines d’activité stratégique. Un DAS réunit les activités partageant les mêmes technologies, les mêmes marchés et les mêmes concurrents. Les matrices de portefeuille d’activités sont des outils d’aide à la décision permettant d’analyser le portefeuille de l’entreprise. Elles utilisent 2 variables, l’une liée à l’attrait de chacun de ces DAS (Analyse externe), et l’autre à leur position concurrentielle (Analyse interne), cette modélisation peut aider le dirigeant dans ses décisions d’allocation de ressources aux DAS existants, et lui permettre de réfléchir à des élagages et de recentrages ou, à l’inverse, à des développements dans de nouvelles activités. Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d’ensemble des différentes stratégies génériques à priori retenues pour chacun des segments, et en procédant à l’inévitable exercice de consolidation du portefeuille des activités de l’entreprise. La stratégie est en effet dans son volet analytique et rationnel, un processus d’allocation de ressources rares. La simple sommation des besoins en ressources, découlant des diverses stratégies envisagées sur la totalité de segments sur lesquels opère l’entreprise, débouche, généralement, sur un ordre de grandeur dépassant largement ces capacités de l’organisation. Des arbitrages s’imposent. En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon des méthodes homogènes,, des domaines d’activités différents. Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d’activités donné doit, dans un premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré de maturité que les ressources absorbées ou générées. Inspirés par les travaux de Harvard des années 1960, ces cabinets américains concurrents de conseil en stratégie ont proposé, chacun successivement, leur propre matrice. La matrice BCG (The Boston Consulting Group) utilise le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise. Elle a popularisé les 4 catégories d’activités : « Vaches à lait », « Vedettes », « Dilemmes » et « Poids morts ». Le BCG a ensuite proposé une autre matrice, la BCG 2, qui n’est pas une matrice de portefeuille, mais qui présente une typologie des activités en fonction de leur système concurrentiel. La matrice ADL (Arthur Dehon Little) retient le degré de maturité de l’activité et l’importance concurrentielle. Plus qualitative et prenant en compte davantage de critères, elle offre, à travers 3 zones («développement naturel », « développement sélectif » et « abandon »), une lecture moins restrictive que la matrice BCG. La matrice McKinsey (McKinsey & Company) prend en compte l’attrait de l’activité et les atouts de l’entreprise. Cette approche multi- critères pondérée, mise au point par le cabinet de conseil pour son client General Electric, est plus complexe à utiliser (9 cases et 3 zones), mais plus qualitative que les 2 autres matrices. Ce pendant une question centrale qui se pose :" Dans quelle mesure la gestion efficace des portefeuilles d'activité assure t-elle le developpement des entreprises" ? Pour répondre à cette problématique on va aborder 2 parties principales : Dans un premier lieu les généralités sur le portefeuille d’activité puis nous étudions les différentes matrices de la gestion de portefeuille d’activité Partie 1: Généralités sur le portefeuille d’activité : 1.1. Définition du portefeuille d’activité : On peut définir le portefeuille d’activités comme étant l’ensemble des secteurs d’activités dans lesquels l’entreprise est présente. Les modèles de portefeuille d'activité sont des outils qui ont été développés pour aider les managers à sélectionner les domaines d'activité à conserver. Le but est de savoir si le portefeuille est équilibré et quelle activité est à conserver ou à céder. Un portefeuille peut être qualifié d’équilibré s’il possède des activités en croissance et des activités matures pour donner des financements. Le domaine d'activité est attrayant s’il y a des profits et de la croissance. Il faut que ces domaines d'activité soient compatibles et que le siège ait la capacité à améliorer la performance de certains. 1.2. Définition de la gestion du portefeuille d’activité : La gestion de portefeuille d’activité consiste à choisir les grandes catégories de biens et services aux quelle l’entreprise s’intéresse. En d’autre terme, c’est l’ensemble des activités que la direction générale décide d’améliorer, de maintenir ou bien qu’elle abandonne. 1.3. Objectifs de la méthode de gestion de portefeuille d’activité : Le portefeuille d’activité permet de représenter graphiquement et de façon très synthétique la position stratégique à un moment donné de l’entreprise dans chacune de ses activité et dans son ensemble. L’analyse du portefeuille d’activité peut être conduite à des niveaux différents qui sont complémentaire les uns les autres: La position de chaque activité en termes d’attrait et de position concurrentielle constitue une première indication sur les enjeux de l’entreprise dans le DAS considéré. Conduite sur la base de critères identique pour tous les DAS, la méthode permet de comparer les activités les unes par rapport aux autres. La visualisation de l’ensemble des activités permet une analyse au niveau corporate. Partie 2 : Différentes matrice de la gestion de portefeuille d’activité. Les trois matrices classiques de portefeuille d’activités sont des modèles créés dans les années 1970 par 3 cabinets américains concurrents de conseil en stratégie: BCG, ADL et McKinsey. Elles ont pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises multi- activités gérant un portefeuille de domaines d’activité stratégique (DAS). Elles privilégient chacune deux variables clés, pour analyser ce portefeuille et modéliser la stratégie la mieux adaptée: une allocation efficiente des ressources de l’entreprise. Une matrice est établie pour une entreprise multi- activités, pour une zone géographique déﬁnie, et bien sûr à une date donnée. Elle repose sur une logique d’équilibre ﬁnancier entre les activités et une logique d’équilibre des degrés de maturité des activités. La segmentation stratégique consiste à « découper » l’activité globale d’un groupe en DAS. Un DAS est donc une sous-partie de ce groupe à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. À ce domaine d’activité correspond une combinaison spéciﬁque FCS et donc des ressources et compétences nécessaires pour y être compétitif. Pour chacune des 3 matrices, il s’agit de : 1. Segmenter le groupe en DAS distincts. La ﬁnesse de cette division va avoir une incidence forte sur la construction de la matrice. 2. Calculer la contribution du chiffre d’affaires de chacun des DAS dans le total du chiffre d’affaires du groupe, représentée par un cercle au diamètre proportionnel à ce pourcentage. 3. Évaluer l’attrait de l’activité considérée pour chaque DAS, par le taux de croissance du marché, le degré de maturité ou l’attractivité de l’activité. 4. Évaluer sa position concurrentielle à travers la part du marché relative ou une approche plus qualitative. 5. Positionner les DAS dans la matrice, chacun des 2 axes représentant cet attrait et cette position concurrentielle. 6. Réaliser un diagnostic et des prescriptions stratégiques pour chacun des DAS. 7 . Analyser l’équilibre global et la structure du portefeuille d’activités du groupe. 2.1. La matrice BCG La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise. Chaque DAS du portefeuille d’activités se positionne dans une des 4 catégories : vaches à lait (leader sur un marché mature), vedettes (leader sur un marché en croissance), dilemmes (challenger sur un marché en croissance) ou poids morts (challenger sur un marché en déclin). Les vaches à lait ﬁnancent les vedettes et certains dilemmes d’aujourd’hui qui pourraient devenir les vaches à lait de demain. Au-delà des 4 catégories, la matrice BCG détermine pour tous les DAS de l’entreprise, leurs besoins de liquidités (investissement et besoin en fonds de roulement) à travers le taux de croissance, et leur rentabilité à travers leurs parts de marché relatives. Élaborée à la ﬁn des années 1960, première matrice de portefeuille, la matrice BCG a connu une grande carrière et une reconnaissance très large. Destinée à l’origine aux conglomérats américains, elle a été mise au point pour des industries dans lesquelles seul le volume était important, et non la recherche de différenciation. Comment l’utiliser ? Pour chaque DAS du portefeuille de l’entreprise, il s’agit de calculer : 1. L’importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe (représentée par le diamètre du cercle). 2. Le taux de croissance de marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 % suivant le degré de maturité de l’industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la zone choisie, avec, au centre, le taux de croissance du PIB considéré). 3. La part de marché relative (PMR) =Part de marché de l’entreprise /Part de marché du concurrent principal. Pour le DAS où l’entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1. Pour le DAS où l’entreprise est challenger, sa part de marché est divisée par celle uploads/Management/ word-strategie-d-x27-entreprise.pdf