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Dirigeant - Pilotage Cible : PME Fiche outil n° 4 Centre de Recherche Public He

Dirigeant - Pilotage Cible : PME Fiche outil n° 4 Centre de Recherche Public Henri Tudor Laboratoire de Technologie Industrielle Unité Stratégie & Management E-mail : strategie.management @tudor.lu Tél. : 00 352 42 59 91 - 1 Evaluation à 360 degrés Système d’évaluation global du personnel Les employés sont peu enclins à critiquer ouvertement leurs collègues, et encore moins leur chef. Ce manque de franchise est un obstacle pour l’évolution de tout un chacun. Lors de ces 12 derniers mois, avez-vous eu un entretien durant lequel il vous a été présenté honnêtement ce que l’on pense de vous? Vu de l’autre côté du miroir, donnez-vous une évaluation franche à vos subordonnés ? Le 360 degrés consiste en une série d’évaluations réalisées par vos supérieurs, vos collègues et vos subordonnés, voire vos clients et fournisseurs. Les entretiens d’évaluation sont souvent uniquement réalisés par un supérieur hiérarchique. Les critères utilisés pour ces évaluations, bien qu’objectifs, sont soumis à l’interprétation d’une seule personne, qui a rarement une vision claire du travail réalisé et des efforts injectés. Par ailleurs, les relations entretenues entre l’évaluateur et l’évalué biaise l’évaluation. Il n’est pas rare de voir des personnes de grande valeur recevoir une mauvaise évaluation, et vice-versa. Ce phénomène est d’ailleurs une cause importante de démotivation. L’évaluation à 360 degrés, offre à l’évalué de connaître la perception générale de son entourage professionnel vis-à-vis de ses compétences. Ce type d’évaluation est un compromis basé sur les avis de plusieurs répondants. Il est donc bien plus objectif et constructif que la plupart des entretiens d’évaluation traditionnels, qui n’ont souvent que peu de valeur aux yeux des évalués et sont plus souvent source de frustration que de motivation. L’évaluation à 360 degrés degrés doit être considéré comme un outil de développement per- sonnel voulu par l’évalué lui-même. Cependant, l’évalué doit approcher ce processus en toute honnêteté, avec la volonté de se perfectionner. Il convient donc de mettre de côté toute suscep- tibilité, qui empêcherait d’atteindre l’objectif de la démarche: le perfectionnement. • Outil de perfectionnement ; • Atténue les risques de parti pris ; • Juge notre capacité d’autoévaluation. Les résultats escomptés Fiche outil n° 4 Etes-vous prêt à savoir ce que vos collègues pensent de vous et à en tirer les conclusions ? Ne perdez pas de temps à réfléchir à la concurrence si votre pire ennemi est le mode de communication au sein même de votre entreprise Jack Welch 1- Le questionnaire Les aptitudes évaluées dans le cadre d’un 360 degrés sont principalement la supervision, le tra- vail d’équipe, ou encore, la façon de communiquer. Bref, des aptitudes relationnelles. Le ques- tionnaire compte généralement une cinquantaine de questions. Les aptitudes techniques sont mieux évaluées par d’autres méthodes et ne sont donc pas incluses ici. 2- Remplir le questionnaire Après avoir été rempli par l’évalué (auto-évaluation), le questionnaire est envoyé aux personnes sélectionnées, qui le rempliront de façon anonyme. La sélection des répondants peut être effec- tuée par l’évalué lui-même. Dans ce cas, il est important de se montrer le plus objectif possible et de choisir un panel de répondants approprié, qui apportent des réponses franches sans pour autant créer des tensions. 3- Analyse des résultats Le 360 degrés nécessite un nombre important de répondants, ce qui peut rendre le processus fas- tidieux. L’analyse des résultats doit être faite par un spécialiste, souvent externe, qui compare les réponses et présente les résultats sous forme graphique. 4- Feedback Une fois les résultats mis en forme par le spécialiste, une réunion de débriefing est organisée avec l’évalué. Durant cette réunion, les résultats sont interprétés et un bilan des compétences acquises et à développer sera établi. Nous recommandons de travailler principalement sur les points forts. Les points faibles ne doivent pas être négligés, mais ils sont souvent liés à la per- sonnalité de l’évalué. Travailler sur ces points n’est envisageable qu’en acceptant que l’on ne doit pas « faire semblant » et ressembler à quelqu’un que l’on n’est pas. • Il faut plusieurs répondants ; • Franchise et objectivité de la part des répondants ; • Humilité de la part de la personne évaluée. Les conditions de succès Supérieur hiérarchique Lui-même Entretien d’interprétation Coaching Plan de Développement Personnel Collaborateurs Collègues Evaluation à 360° Feedback du manager uploads/Management/0104evaluation-a-360-degres-pdf.pdf