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REPUBLIQUE DU CAMEROUN Paix – Travail – Patrie -------------- MINISTERE DE LA F

REPUBLIQUE DU CAMEROUN Paix – Travail – Patrie -------------- MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME ADMINISTRATIVE ------------ REPUBLIC OF CAMERO0N Peace – Work – Fatherland ------------ MINISTRY OF PUBLIC SERVICE AND ADMINISTRATIVE REFORM ------------ PROJET DE COMMUNICATION DE MONSIEUR LE MINISTRE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME ADMINISTRATIVE SUR LE THEME : L’EXPERIENCE DU CAMEROUN EN MATIERE DE GESTION AXEE SUR LES RESULTATS TANGER, JANVIER 2013 2 INTRODUCTION Mesdames et Messieurs les Ministres, Monsieur le Directeur Général du CAFRAD, Mesdames et Messieurs les experts, Mesdames et messieurs les séminaristes, Ma présentation porte sur « L’expérience du Cameroun en matière de gestion axée sur les résultats ». Avant d’aborder les questions de fond, je voudrais relever au passage qu’au plan institutionnel, le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative œuvre de concert avec l’ensemble de l’Administration Publique Camerounaise à l’amélioration de la qualité du service public. Il dispose pour ce faire d’un Secrétariat Permanent à la Réforme Administrative. C’est ainsi, qu’en tant que conseil du gouvernement en matière d’organisation et de réforme administrative, il est au cœur de la plupart des initiatives prises depuis une vingtaine d’années dans le but de moderniser notre administration à travers, entre autres, l’amélioration du rapport coût-rendement dans les services publics et l’accélération du processus de traitement des dossiers administratifs. Cette position me permet aujourd’hui de vous présenter l’expérience du Cameroun en matière de gestion axée sur les résultats dans un contexte où le pays est engagé dans la réalisation de sa vision définie par son Président, à savoir un Cameroun émergent d’ici 2035. De prime abord, il convient de préciser que les actions en cours dans l’administration publique camerounaise se situent essentiellement dans le cadre du programme national de gouvernance et de lutte contre la Corruption adopté le 29 juin 2000 et révisé le 29 novembre 2005. Ce programme est la résultante d’un diagnostic interne du fonctionnement de notre appareil administratif, lequel diagnostic a pu être élaboré à travers l’implication active de tous les acteurs sociaux. De ce point de vue, je puis affirmer que les réformes menées jusqu’à ce jour sont le fruit d’un diagnostic et d’une expertise interne. Parler de l’expérience de mon pays en matière de Gestion Axée sur les Résultats (GAR) revient d’abord à définir la GAR, devenu dans tout pays qui se projette dans la modernité, un choix stratégique. Ainsi, ma communication va s’appesantir sur : - le contexte historique et principaux objectifs de la GAR ; - le contenu des principales réformes menées pour améliorer la performance dans l’administration Publique Camerounaise ; - les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre desdites réformes ; - les enseignements à tirer de l’expérience camerounaise. 3 I. CONTEXTE HISTORIQUE ET PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS De façon générale, la gestion axée sur les résultats peut être définie comme une démarche qui s’appuie sur un ensemble d’objectifs, d’activités, d’extrants, de résultats et de mesures clairement définies. Elle permet ainsi d’avoir une vision claire des objectifs d’un projet et de savoir dans quelle mesure ces objectifs sont atteints. L’amélioration de l’efficacité et du rendement des services publics est une préoccupation constante des pouvoirs publics au Cameroun au cours des trois dernières décennies. En 1983, le Président de la République a commis une mission (dite mission Zambo, du nom du Ministre qui la conduisait) chargée, entre autres, de recueillir les récriminations des Camerounais à l’encontre de leur Administration, ainsi que leurs suggestions pour en améliorer le rendement. Ayant ainsi pris le pouls de sa Nation, le Président de la République consignera par la suite, dans un ouvrage de philosophie et d’action politiques publié en 1986 et intitulé « Pour le libéralisme communautaire », sa vision de cette Administration-là qu’il souhaite « plus responsable, plus diligente, plus performante ». Cependant, l’année suivante, en 1987, le pays va sombrer dans une grave crise économique qui amènera le gouvernement à signer avec les bailleurs de fonds des Programmes d’Ajustement Structurel qui visent à rétablir à moyen terme un taux de croissance positif, à améliorer les résultats mitigés obtenus à l’issue des premiers PAS et à engager les réformes de seconde génération. Parmi ces réformes s’inscrit le Programme National de Gouvernance et de lutte contre la Corruption comportant cinq volets sectoriels : Décentralisation, Justice, Gestion Economique, Société Civile, Administration Publique. Ce programme a été élaboré selon une approche participative en deux étapes (diagnostic du secteur et mesures correctives/actions à mener et plan de mise en œuvre), la finalité étant d’améliorer le rendement d’une Administration dont les nombreuses faiblesses ont été préalablement identifiées. Ce programme a été approuvé en juin 2000 par le Président de la République et sa mise en œuvre, qui a commencé dès lors, se poursuit encore de nos jours, sous la houlette du Premier Ministre, Chef du Gouvernement. Le diagnostic posé par ledit programme s’articulait autour des trois principaux axes ci-après : 4 - la forte centralisation, l’organisation et l’action de l’Etat plaçaient la plupart des initiatives socio-politiques et économiques sous le régime juridique de l’autorisation ; ce qui ne favorisait pas l’épanouissement de l’approche participative dans la gestion des affaires publiques et la conduite des projets de développement ; - des lourdeurs d’une administration connue pour être tatillonne et tracassière et la réputation d’une justice lente et peu scrupuleuse ne pouvaient que décourager les opérateurs économiques ; ce qui a fortement compromis le développement des investissements et, partant, la croissance ; - la fraude, la corruption et les détournements de deniers publics relevés dans la gestion des ressources publiques et constamment décriés par les autorités ont fortement entamé les efforts de gestion des pouvoirs publics en matière de couverture infrastructurelle et de satisfaction de la demande sociale. De façon générale, le bilan diagnostic établi a révélé une administration confrontée à une crise multiforme, notamment d’organisation, de légitimité d’efficacité et de ressources. Pour remédier à cette situation et compte tenu de la difficulté de conduire simultanément l’ensemble des nombreuses actions préconisées par ce programme, les mesures à fort impact sur le rendement de l’Administration ont été identifiées pour constituer les projets à mettre prioritairement en œuvre. C’est ainsi que dix-huit activités ont été identifiées comme susceptibles de pallier les insuffisances relevées plus haut, à savoir : - améliorer le fonctionnement de l’Etat ; - améliorer le fonctionnement de l’Administration publique ; - améliorer la coordination du travail gouvernemental ; - promouvoir une politique de communication gouvernementale ; - améliorer le cadre de gestion des programmes de réforme ; - rendre la gestion des personnels de l’Etat plus flexible, diligente et transparente ; - mettre en place un système de concertation ; - réhabiliter les archives et le fichier individuel des agents publics ; - informatiser la gestion des ressources humaines ; - mettre en œuvre une réglementation adaptée et simplifiée ; - mettre en œuvre un système de rémunération incitatif ; - améliorer le système d’évaluation ; - améliorer les procédures administratives de gestion des ressources humaines ; - améliorer les capacités et le rendement des agents de l’Etat ; 5 - renforcer les capacités de l’Administration à concevoir, à formuler et à mettre en application les politiques et programmes ; - instaurer une administration au service des usagers ; - harmoniser les règles d’éthique et de déontologie professionnelle et assurer leur mise en application ; - rendre le contrôle interne opérationnel. Ces activités ont été regroupées autour de quatre (04) thèmes ci-après : - organisation de l’Etat et organisation du travail gouvernemental ; - cadre institutionnel et juridique de la gestion du personnel ; - management des services et relations administration/administrés ; - éthique professionnelle et contrôle interne. Les réformes entreprises à cet effet poursuivent les principaux objectifs ci- après : - créer un cadre institutionnel et juridique de gestion des personnels plus flexible, diligente et transparente ; - améliorer le management des services et des relations administration/citoyen-usagers ; - assurer le respect de la déontologie et de l’éthique professionnelles ; - améliorer le fonctionnement des institutions de contrôle. Les actions menées pour atteindre ces objectifs feront l’objet de la deuxième articulation de notre intervention. II. CONTENU DES PRINCIPALES REFORMES DU SECTEUR PUBLIC 1. Une gestion optimale des ressources humaines à travers la réalisation des Plans d’Organisation et d’Effectifs. Le but du POE d’un ministère est d’établir en fonction de ses missions une organisation rationnelle et sur cette base, la liste des postes de travail nécessaires, ainsi que leurs descriptions. Le cadre organique qui en découle indique les activités usuelles à mener, le profil idéal pour occuper le poste (domaine de formation, niveau de qualification, l’expérience ou l’ancienneté requises, éventuellement les exigences complémentaires) et l’effectif approprié (postes d’appui). Outil de gestion rationnelle des effectifs, le cadre organique est un précieux instrument de décision, qui permet d’améliorer le rendement des services en plaçant « The right man/woman at the right place ». A travers 6 l’expérience et l’ancienneté requises, le cadre organique esquisse un plan de carrière tandis que le profil général oriente les uploads/Management/013-14-cameroun.pdf