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1 La contingence du contrôle de gestion Cas des offices marocains à caractère i

1 La contingence du contrôle de gestion Cas des offices marocains à caractère industriel et commercial Asmaa SAID EL MESSAOUDI, Docteur en sciences de gestion, GREMID, UCA, Marrakech Abdelghani BELAKOUIRI, Professeur assistant, GREMID, UCA, Marrakech Sidi Mohamed RIGAR, Professeur de l’enseignement supérieur, GREMID, UCA, Marrakech Les établissements publics marocains sont interpelés aujourd’hui plus que jamais à gérer leurs subventions de manière rationnelle. De ce fait, l’élargissement du contrôle de gestion aux structures publiques trouve toute sa légitimité. L’implantation des systèmes de management dans les organisations à caractère public a poussé différents chercheurs et praticiens de s’interroger sur d’éventuelles corrélations entre les systèmes de contrôle de gestion et la performance dans ce genre de contextes. En effet, le système de contrôle de gestion dans les organisations publiques devra adapter ces outils en se basant sur l’ingénierie des processus afin d’impacter leurs performances globales. De surcroit, l’ingénierie de la performance est un script ipso facto pour les organisations orientées client. Dans ces conditions, une question centrale s’impose : Quels sont les facteurs qui orientent les pratiques de contrôle de gestion et son adéquation à ces configurations organisationnelles afin d’impacter leurs performances?. Dans notre travail, nous nous intéressons à l’étude des systèmes de contrôle de gestion dans les offices marocains à activité marchandes. Notre but ne se limite pas à la description des systèmes présents dans les offices sujets d’analyse. Nous cherchons à comprendre en premier lieu le contexte dans lequel ces établissements décident de leur choix de contrôle afin d’inventorier l’ensemble des facteurs capables d’influencer le fonctionnement général de ce système (théorie de la contingence). Nous proposons d’analyser en deuxième lieu l’impact du système sur l’accomplissement de la mission publique marocaine. Cette dernière ne se limite plus à la réalisation d’objectifs de service public. La promulgation de la loi n°69-00 a permis de revoir cette notion d’objectifs publics et de la modéliser en prenant en considération la qualité des outils de gestion utilisés, le système d’information mis en place, le contrôle exercé et les performances réalisées. 2 1- De la pratique du contrôle de gestion à la gestion de la performance dans le secteur public Il n’existe pas de contrôle de gestion dont les outils, méthodes et principes de fonctionnement serait adapté à toutes les entreprises. Le système de contrôle de gestion doit être repensé au sein de l’entité en question en fonction de ces particularités. Ces outils de mesure de la performance dépendent en grande partie des spécificités de l’entité en question (taille, objectifs, secteur d’activité, contexte environnemental,…). On présentera dans cette première partie les spécificités concernant les pratiques du contrôle de gestion ainsi que les outils dont il fait appel pour évaluer les performances des établissements du secteur des services publics. 1-1 Le contrôle de gestion public Le contrôle de gestion a été réellement conçu et adapté à la structure et culture des grandes entreprises industrielles privées. Il se voit détacher de ces principes de base pour satisfaire à la nature et spécificités du secteur des services publics. Ces outils, issus d’un secteur concurrentiel, doivent être adaptés aux caractéristiques des établissements publics, parmi lesquelles : une culture particulière, donnant une grande importance à la notion d’intérêt général ; des finalités et missions particulières (missions régaliennes, missions de service public) et des règles de gestion particulières (celles de la comptabilité publique, celles de la logique des marchés publics,…). Les spécificités du contrôle de gestion dans les établissements publics dépendent des objectifs que l’Etat désire réaliser à travers l’établissement. Il n’existe pas de contrôle de gestion sans définition préalable des objectifs, puisque les pratiques et outils du contrôle de gestion conduisent le gestionnaire à réagir, manager et décider en fonction d’un certain nombre d’objectifs. Reste à savoir que la définition des objectifs dans le secteur des services publics présente certaines difficultés. Il n’est pas toujours facile de traduire des objectifs politiques en modalités pratiques et en objectifs mesurables. Aussi, il peut y avoir un décalage entre les attentes des usagers et les objectifs d’intérêt général tels que perçoivent les responsables politiques. La définition des objectifs supposent la mise en place de moyens capables de permettre à l’établissement la réalisation de ces dits objectifs. Certaines spécificités liées aux moyens doivent également être prise en considération lors de la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans un établissement de service public : (l’annualité des budgets limite la visibilité de la programmation des moyens, la nature des crédits limite le redéploiement des moyens et donc une autonomie du responsable,…). 3 Une autre spécificité des établissements publics, que doit prendre en considération le contrôle de gestion, est que ces derniers ne sont réellement soumis à la concurrence. Les établissements publics exercent, dans la plupart des cas, leurs activités dans des secteurs promoteurs, stratégiques, et ayant le monopole de la prestation fournie. 1-2 Les pratiques de la gestion de la performance dans le secteur public La performance, que ça soit dans le cadre d’un secteur privé ou public, avait une conception unidimensionnelle, elle a longtemps été réduite à sa seule dimension financière. Les mesures de performance se limitaient à l’utilisation d’indicateurs quantitatifs ayant pour objectif l’évaluation des activités et réalisations (Burns et Waterhouse, 1975). Moynihan, 2006 précise que le but de la mesure de la performance ne doit pas se limiter à de simples indicateurs mais plutôt à la mise en place d’un système ayant la capacité de mesurer les résultats à travers non seulement des indicateurs financiers mais aussi une utilisation optimale des informations dégagées par l’ensemble des départements d’une entité dans l’objectif d’améliorer le management et la gouvernance démocratique. Vu sous cet angle, les indicateurs financiers ne sont plus capables de traduire toutes les réalités de l’établissement en question. Dans le contexte public, les établissements produisent principalement des services. Or, les services sont par nature parfois difficiles à quantifier et à mesurer. L’analyse des réalisations pose des problèmes propres. Le rapport entre les objectifs et le résultat final, le rapport entre les moyens déployés et les réalisations, supposent en premier lieu l’existence de références, surtout historique, qui ne va pas de soi lorsque le contrôle de gestion est récent dans l’établissement. Aussi, précisions que les indicateurs financiers de la performance résultent du système comptable qui génère et collecte des informations financières, or ce dernier n’est pas souvent assez structuré pour communiquer des informations qui seront d’aide à la prise de décisions au sein de l’établissement concerné. La performance doit être appréhendée à partir de multiples dimensions. Dans le secteur des services publics, le système de mesure de la performance peut jouer les rôles suivants :  Aider l’établissement a évalué si les contributions de l’Etat, des fournisseurs, des usagers et des employés sont conforment à celles qui sont espérées d’eux ;  Aider l’établissement à mesurer si les besoins des usagers ont été assurés par les services de l’entité en question dans les meilleures conditions possibles ; 4  Aider l’établissement dans le design et la mise en place de ses programmes d’actions pour contribuer non seulement à la réalisation de ces objectifs principaux mais aussi secondaires ;  Et enfin, aider l’établissement à organiser et à évaluer ses contrats et planifications négociés avec ses partenaires afin de répondre au mieux aux attentes des usagers. La performance doit être évaluée donc à partir d’indicateurs qualitatifs non financiers, ce qui permettra aux dirigeants d’avoir une vision plus claire sur l’organisation de l’entité en question à moyen et à long terme. Bien que ces indicateurs non financiers soient moins faciles à évaluer (Pollitt, 1986), des études ont pu confirmer qu’ils ont un impact sur la performance financière et la qualité des informations et des décisions (Ittner et Larker, 2003). La conception des indicateurs de performance doit bénéficier d’une attention particulière (Van Dooren, 2005). Pour être efficace et faciliter la prise de décisions, ces indicateurs doivent être détaillés, résistants aux changements et aux comportements, fiables, opportuns et surtout adaptés aux spécificités, aux caractéristiques et à la culture de l’établissement en question. La mesure de la performance du secteur des services publics a attiré l’attention de nombreux chercheurs et consultants au cours de ces dernières années (Poister et Sreib, 1999 ; Harty, 1999 ; Kelly et Swindell, 2002 ; Melkers et Willoughby, 2005 ; Halachmi, 2010,…). Cinq principales étapes ont marqué l’évolution des mesures de la performance à partir du système de contrôle de gestion dans le secteur public : La première étape : le système de contrôle de gestion se limite à l’élaboration d’un budget et d’un reporting. Ce système avait comme objectif l’amélioration des programmes budgétaires pour faciliter la prise de décisions financières. La deuxième étape : la performance, durant cette étape, va prendre une orientation politique (Melkers et Willoughby, 2001). Les outils de mesure de la performance vont se multiplier (le budget programme, l’évaluation du management des programmes, la mesure de la production). La fin de cette période s’est caractérisée par la mise en place de mécanismes de feedback dans la mesure des performances (Chia et Koh, 2007). La troisième étape : cette uploads/Management/1-sm 2 .pdf