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Management stratégique 1 M. Atlagh 2 M. Atlagh 1 2 4 5 Choix Stratégiques Diagn

Management stratégique 1 M. Atlagh 2 M. Atlagh 1 2 4 5 Choix Stratégiques Diagnostic Externe & Interne Déploiement Stratégique Etude de cas 3 Stratégie & Management Stratégique 3 M. Atlagh Partie I La stratégie Le management stratégique La segmentation stratégique Analyse externe Analyse Interne 4 M. Atlagh Qu’est ce que la stratégie ? 5 M. Atlagh Définition de la notion de stratégie Étymologie du mot : Stratégie, du grec Strategos : STRATEGOS (grec) Stratos : armée, Agos : Celui qui conduit 6 M. Atlagh Stratégie d’entreprise Définition de STRATEGOR « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et à allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. » 7 M. Atlagh Définition de DESREUMAUX « La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. » 8 M. Atlagh Définition de CHNDLER «La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre » 9 M. Atlagh 10 M. Atlagh La stratégie est un compromis… … entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire… Valeurs, buts, objectifs des dirigeants Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise STRATEGIE Opportunités et menaces de l’environnement 11 M. Atlagh Terminologie en Stratégie Mission: vocation de l’entreprise, sa raison d’être, expression du but général de l’organisation Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation Finalité : ensemble assez abstrait et idéal (donc qui n’est pas toujours accessible) de valeurs qui donne une ligne directrice au projet. But: intention cohérente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus précise Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des objectifs 12 M. Atlagh Exemple1: Association Amical des œuvres sociales But → but non lucratif Finalité (générale) → « satisfaire leurs adhérents / intervenir sur le fonctionnement de la société » Mission (ou Finalité propre) → « informer, mobiliser et collecter les fonds pour les maladies génétiques » Objectif → « collecter 100 millions d’euros » 13 M. Atlagh But → but lucratif Finalité (générale) → « Contribuer au progrès de la mobilité des personnes et des biens et apporter ainsi son concours au progrès de la Société » Mission (ou Finalité propre) →« Réaliser des profits pour assurer sa pérennité» Objectif → Accroître durablement la valeur de l’entreprise avec une rentabilité de nos activités et de nos investissements d’au moins 10 % Exemple2: Michelin Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006) Décisions opérationnelles Décisions stratégiques Impact Limité Global Durée de mise en œuvre courte Longue Réversibilité aisée Difficile et coûteuse Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples Répétitivité Forte Nulle Nature de la décision Exploiter le potentiel existant Explorer un nouveau potentiel 15 M. Atlagh M. Atlagh 16 De la stratégie au Management Stratégique . 17 M. Atlagh Le management stratégique … Souligne l’importance des managers dans la stratégie… … Le management stratégique inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique 18 M. Atlagh Les composantes du management stratégique Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources Changement Pratique Choix Stratégiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation 19 M. Atlagh Le Diagnostic Stratégique … Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes 20 M. Atlagh Choix Stratégiques … Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement 21 M. Atlagh Le Déploiement Stratégique … consiste à mettre la stratégie en pratique … une stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles. 22 M. Atlagh Le Diagnostic Stratégique Part 1 23 M. Atlagh L'analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Il s'agit d'un diagnostic externe et interne: 24 M. Atlagh - Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement pour en dégager les menaces et les opportunités. - Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise 25 M. Atlagh une segmentation stratégique est cependant nécessaire au préalable Pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Qu’est-ce que la segmentation stratégique? 26 M. Atlagh I- LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : I.1 – Le domaine d’activité stratégique Le DAS (domaine d’activité stratégique) ou segment stratégique ou SBU (strategic business units) : 27 M. Atlagh - est une partie de l’entreprise, relevant d’une stratégie concurrentielle spécifique ; - correspond à des compétences et une allocation de ressources permettant d’être compétitif ; - caractérisé par une combinaison unique de facteurs clé de succès (FCS) 28 M. Atlagh DESRUMEAUX (2008) définit les DAS à partir de la technologie permettant de servir le client (investissements, compétences), des types de clients (homogénéité etc) et des besoins satisfaits : 29 M. Atlagh   Type de client servi Technologie Besoin satisfait DAS 30 M. Atlagh I.2. Segmentation stratégique et segmentation marketing Le DAS est différent du segment marketing qui est défini plus finement (demande homogène, cible relevant d’un même « mix » à moyen terme). Un DAS peut correspondre à plusieurs segments de marché ou segments marketing. 31 M. Atlagh I.3. Méthode de segmentation stratégique : La segmentation stratégique ne doit être : - ni trop fine (ignorance des synergies entre activités, du partage des coûts) ; - ni trop agrégée (spécificité des compétences et des ressources négligées, manque d’homogénéité). 32 M. Atlagh L’ouvrage collectif STRATEGOR ( 1987) propose de découper par différence et de regrouper par analogie, selon des critères d’offre et de demande: les DAS résultent d’un compromis pertinent et équilibré. 33 M. Atlagh Demande Offre Découpage par différence Type de clientèle Besoin, critère d’achat Mode de distribution Concurrence Technologie Structure des coûts Regroupement par analogie Substituabilité Synergie – partage de ressources 34 M. Atlagh Le Diagnostic Stratégique A. Analyse externe : Le macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et les menaces et opportunités. B. Analyse interne : Capacité stratégique ( les ressources et compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.) 35 M. Atlagh A. Analyse Externe 36 M. Atlagh Analyse Externe Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse du microenvironnement Analyse concurrentielle: Porter 1982 37 M. Atlagh 1.Le modèle PESTEL 38 M. Atlagh Le modèle PESTEL … Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales … c’est également un outil 39 M. Atlagh 40 M. Atlagh 41 M. Atlagh PESTEL & Variables Pivot Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires, évolution démographique, …. Exemple : construction informatique Développements technologiques 42 M. Atlagh Limites du PESTEL Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse Nécessité de déterminer quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché 43 M. Atlagh 2. l’environnement spécifique ou microenvironnement : L’environnement spécifique regroupe les éléments qui influencent directement l’entreprise mais sur lesquels celle-ci peut agir plus ou moins en retour. L’influence sur ces variables dépend avant tout de l’importance de l’entreprise (taille, surface financière…) M. Atlagh 44 En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) qui portent sur: M. Atlagh 45  La Demande: - Actuelle - Future (évolution, tendances etc.) M. Atlagh 46 L’ Offre = Structure du secteur d’activités (plus que les produits) Capacités de production Structures des coûts – répartition Charges fixes / variables Économies d’échelle – effet d’expérience – Barrières à l’entrée – à la sortie M. Atlagh 47 3- L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS B. EVALUER DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE C. EVALUER L’INTENSITE CONCURRENTIELLE: Modèle DES « 5 FORCES » M. Atlagh 48 A. IDENTIFIER LE METIER ET LES FCS 1. Le métier M. Atlagh 49 a) Définition - le métier d’une entreprise peut être défini comme «un savoir-faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée» Martinet in Stratégie (Vuibert 1983) ; le métier est donc le domaine naturel de l’entreprise correspondant à ses aptitudes propres ; Exemple pour Disney: le loisir des enfants. M. Atlagh 50 2. Définition des facteurs - clés de succès FCS Les FCS correspondent aux compétences, ressources, atouts qu'une firme doit nécessairement posséder pour réussir dans une activité considérée. Exemple : dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau de distribution… M. Atlagh 51 Un fort degré de maîtrise d'un FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet avantage est d'autant plus fort que la supériorité est visible et durable. M. Atlagh 52 3. Définition de l'avantage concurrentiel: Stratégies, habiletés, savoir-faire, ressources ou compétences qui différencient une entreprise uploads/Management/1111234management-strategique-et-mercatique.pdf