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1 Introduction Introduction 3  Mini-sommaire La genèse du guide du CBOK® ?

1 Introduction Introduction 3  Mini-sommaire La genèse du guide du CBOK® ?....................................................................5 1.1 Qu’est-ce que le CBOK® ?....................................................................5 1.1.1 Les objectifs du guide du CBOK®.........................................................5 1.1.2 Pourquoi s’intéresser aux processus ?.................................................6 1.2 État du CBOK® et commentaires....................................................... 13 1.3 Organisation du CBOK® et résumé des chapitres............................. 13 1.4 Synthèse des chapitres du CBOK®. ................................................... 14 1.4.1 Le management des processus (chapitre 2). ...................................... 14 1.4.2 La modélisation des processus (chapitre 3)....................................... 14 1.4.3 L’analyse des processus (chapitre 4)................................................. 14 1.4.4 La conception des processus (chapitre 5).......................................... 14 1.4.5 Le management de la performance des processus (chapitre 6)....... 15 1.4.6 La transformation des processus (chapitre 7). .................................... 15 1.4.7 L’organisation du pilotage des processus (chapitre 8)....................... 15 1.4.8 L’alignement stratégique et organisationnel (chapitre 9).................... 15 1.4.9 Les technologies du BPM (chapitre 10)..............................................16 1.5 Les bénéfices du BPM........................................................................16 1.5.1 Les bénéfices pour l’entreprise...........................................................16 1.5.2 Les bénéfices pour les clients. ............................................................18 1.5.3 Les bénéfices pour le management de l’entreprise............................18 1.5.4 Les bénéfices pour les acteurs des processus. ..................................19 1.6 Vue d’ensemble du BPM. ....................................................................20 1.7 Bibliographie.......................................................................................21 Introduction 5  La genèse du guide du CBOK® ? Tout comme les pratiques commerciales, les tech- niques de management et les technologies asso- ciées au BPM évoluent. Notre compréhension du BPM mûrit. Il existe un corpus considérable de connaissances sur le BPM. Ce corpus inclut des centaines de livres, d’articles, de présentations, de modèles de processus et de bonnes pratiques fondés sur l’expérience pratique, les études uni- versitaires et les leçons apprises « sur le terrain ». La tendance dans le BPM se concentre au- jourd’hui sur les processus transverses à l’échelle de l’entreprise (au sens de l’entreprise étendue) qui ajoutent de la valeur pour les clients (internes et externes). Les processus définissent la manière dont les entreprises réalisent leurs activités ou leurs tâches de façon à offrir de la valeur à leurs clients. La gestion volontariste de ces processus engendre de meilleures pratiques commerciales qui conduisent à des processus plus efficaces, à une plus grande efficience, à plus d’agilité et fina- lement à un retour sur investissement plus élevé. Il serait difficile de recueillir et de présenter l’en- semble des connaissances disponibles sur la pratique du BPM en un seul volume. Ce guide CBOK® du BPM est conçu pour aider les profes- sionnels du BPM en leur offrant une vue d’en- semble des questions, des meilleures pratiques et des leçons apprises recueillies par l’ABPMP et les associations affiliées comme le Club des Pilotes de Processus. Le BPM est une disci- pline en constante évolution. Cette version 3.0 du CBOK® de l’ABPMP (à laquelle l’EABPM1 a ajouté 1 EABPM : European Association of Business Management est une association européenne, affiliée à l’ABPMP. Elle réunit les associations suivantes : la GFO (Allemagne), l’OVO (Autriche), la SGO (Suisse), l’AFOPE et le Club des Pilotes de Processus (France). un certain nombre de compléments pour les pays européens) permet au lecteur d’accéder à une première compréhension des fondamentaux de la pratique du BPM. Elle lui fournit par ailleurs des références à la communauté du BPM et lui indique d’autres sources d’information précieuses. Les professionnels du BPM sont ici encouragés à utili- ser ce guide en conjonction avec d’autres sources d’information, à contribuer à la communauté BPM ainsi qu’à développer et à partager leurs connais- sances sur la pratique du BPM. La définition du terme BPM, telle qu’elle est appli- quée dans ce livre, est proposée ci-après. Définition Le BPM (Business Process Management) est une discipline de gestion qui intègre la stratégie et les objectifs d’une organisation. Il intègre les attentes et les besoins des clients en se concentrant sur les processus de bout en bout. Le BPM comprend les stratégies, les objectifs, la culture, les structures organisationnelles, les rôles, les politiques, les méthodes et les outils informatiques nécessaires à : analyser, conce- voir, mettre en œuvre, contrôler et améliorer continuellement les processus de bout en bout, ainsi qu’à établir la gouvernance des processus. 1.1 Qu’est-ce que le CBOK® ? 1.1.1 Les objectifs du guide du CBOK® Le guide du CBOK® fournit une référence de base pour les praticiens BPM. Son principal objectif est d’identifier et de fournir un aperçu des domaines de connaissance qui sont généralement reconnus et acceptés comme de bonnes pratiques. Le guide aborde le thème des fonctions et des structures Guide de la gestion des processus  6 organisationnelles. Il inclut également des disposi- tions visant à piloter une organisation orientée « pro- cessus ». Il fournit une vue d’ensemble de chaque domaine de connaissances et une liste des activi- tés et des tâches courantes qui y sont associées, ainsi que des liens et des références à d’autres sources d’information qui font partie du tronc com- mun étendu des connaissances relatives au BPM. Ce guide souhaite aussi constituer un dossier de base pour les discussions entre professionnels du BPM. Souvent, une discipline telle que le BPM as- socie différents groupes de personnes qui utilisent un même vocabulaire de différentes manières. Les définitions utilisées sont parfois contradictoires. Ceci peut conduire à des confusions lors des dis- cussions sur le sujet. Le but du guide du CBOK® est d’encourager l’utilisation d’un vocabulaire com- mun et reconnu dans la pratique du BPM. En outre, le guide reflète les connaissances fonda- mentales requises pour un professionnel du BPM. Toute évaluation ou toute certification profession- nelle dans ce domaine exige des acteurs une dé- monstration de la compréhension des concepts de base du BPM décrits dans les bases de connais- sances associées, ainsi que la vérification de leur capacité à réaliser les activités et les tâches iden- tifiées en son sein. Le guide du CBOK® constitue le socle à partir duquel peuvent être élaborées les questions posées lors d’un examen permettant de devenir un professionnel certifié des processus ou CBPP® (Certified Business Process Professional). 1.1.2 Pourquoi s’intéresser aux processus ? Il a semblé utile aux auteurs d’introduire le CBOK® par un avant-propos qui expose une synthèse des apports potentiels du pilotage des ou par les pro- cessus pour les différentes parties prenantes de l’entreprise et de l’administration. Cet avant-pro- pos se présente sous la forme d’une matrice qui rappelle la nature de ces apports et qui indique en regard les acteurs qui pourront en tirer profit directement ou indirectement, au sein de la struc- ture et en dehors de celle-ci. Cette liste ne doit pas être lue comme une feuille de route mais bien comme un éventail des potentialités accessibles de manière différente selon la maturité de l’entre- prise et le rythme qu’elle décidera de donner aux évolutions sous-jacentes (voir tableau 1.1). Tableau 1.1 Apports des processus aux parties prenantes Apports Parties prenantes* CLI COMEX DQO CI&R AD DMKTG DRH DRC DF DSI Fixer des engagements en connaissance de cause vis-à- vis des parties prenantes, formaliser ces engagements contractuellement et prendre les mesures adéquates pour éviter les défauts. La maîtrise, par le pilote de processus, de la chaîne des diffé- rentes activités concourant à satisfaire ses parties prenantes, permet à l’entreprise** de fixer en toute connaissance de cause des engagements vis-à-vis d’elles et de savoir pouvoir les tenir. Elle peut alors développer une politique d’engage- ments contractuels et avoir une communication du type : « Je promets telle ou telle chose, et si je ne tiens pas ma promesse je vous donnerai en contrepartie ceci ou cela. ». Par ailleurs si la promesse faite subit quelques défaillances, les mesures pour contrecarrer ces dernières sont rapidement prises grâce aux indicateurs fixés. X X X X X X Introduction 7  Apports Parties prenantes* CLI COMEX DQO CI&R AD DMKTG DRH DRC DF DSI Développer, en toute connaissance de cause, une poli- tique de différenciation par segments de clients en concevant des variantes adaptées à leurs exigences et leurs besoins spécifiques, tout en maîtrisant les coûts. La connaissance précise des processus qui permettent de répondre aux besoins des clients et la maîtrise de la qualité, des délais et des coûts qui en découle permet de construire puis de proposer des offres de service clients adaptées aux besoins spécifiques des différents segments de clientèle, sur la base d’engagements précis qui s’accompagnent d’une tari- fication adaptée. X X X X X Formaliser et améliorer les parcours des clients et des parties prenantes (quand cela est nécessaire). Le « parcours client » est la formalisation des étapes perçues et vécues par un client (ou plus généralement une partie pre- nante) entre le moment où il interpelle l’entreprise et celui où sa demande est satisfaite. Connaître ce parcours est un moyen de focaliser les efforts d’amélioration sur la relation que l’entreprise entretient avec lui et donc d’améliorer la per- ception du service qui lui est rendu. X X X X X Mobiliser les personnels sur les attentes des parties pre- nantes en donnant du sens aux activités réalisées par chaque acteur. Un processus est avant tout destiné à satisfaire les attentes de la partie prenante qui soumet une demande à l’entreprise. Son instauration met en évidence tous les acteurs qui contri- buent à uploads/Management/1fc264d0-9385-4bd4-8f20-2e7f0e8436d2.pdf