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STRATEGIE Concepts, Modèles et Outils DE L’ENTREPRISE par par Philippe LÊ Phili

STRATEGIE Concepts, Modèles et Outils DE L’ENTREPRISE par par Philippe LÊ Philippe LÊ Dpt Management Technologique Dpt Management Technologique & Stratégique & Stratégique Objectifs de la séance L’analyse de la position concurrentielle L’analyse de la position concurrentielle 1 Le diagnostic de la position stratégique et Le diagnostic de la position stratégique et les méthodes d’analyse du portefeuille les méthodes d’analyse du portefeuille 2 les méthodes d’analyse du portefeuille les méthodes d’analyse du portefeuille d’activités d’activités 2 POSITION STRATEGIQUE PERFORMANCE / RENTABILITE = x x Rappel de la formule EFFICACITE MANAGERIALE VALEUR DES RESSOURCES ATTRAIT DU SECTEUR / ACTIVITE POSITION CONCURRENTIELLE DE L’ENTREPRISE = POSITION STRATEGIQUE x Spécifique à chaque D.A.S. Position concurrentielle de l’entreprise si la position sur le marché de l’entreprise est susceptible de s’améliorer ou de se détériorer si la stratégie actuelle devait continuer le rang de l’entreprise par rapport à ses rivales sur chaque FCS et mesure 1 2 rivales sur chaque FCS et mesure pertinente de la force compétitive si la firme jouit d’un avantage ou d’un handicap concurrentiel sur ses rivales l’aptitude de la firme à se protéger et à améliorer sa position sur le marché à la lumière des facteurs externes, pressions concurrentielles, et mouvements anticipés des concurrents. 2 3 4 Signes de force concurrentielle Signes de faiblesse concurrentielle • Importantes ressources, compétences centrales et capacités concurrentielles • Une compétence distinctive dans une activité importante de la chaîne de valeur • Une forte PDM • Confrontée à des handicaps concurrentiels • Perd du terrain au détriment des rivaux avec de meilleures positions sur des marchés globaux et de commerce électronique • Érosion des PDM et des revenus • Ressources financières faibles pour saisir de nouvelles Position concurrentielle de l’entreprise • Une forte PDM • Une stratégie distinctive dure à copier • Avance sur les rivaux pour s’étendre vers des marchés globaux et/ou bâtir une présence dans le e-commerce • Une image de marque et réputation plus forte que les rivaux • Base client croissante et fidélité • Située dans un groupe stratégique favorable • Bien positionnée sur des segments attractifs • Produits fortement différenciés et/ou avantages de coût • Marges bénéficiaire au-dessus de la moyenne • Capacité technologique et d’innovation sup. • Un management créatif, esprit d’entreprise • Ressources financières faibles pour saisir de nouvelles opportunités • Image de marque et réputation mauvaises • À la traîne dans le développement produit et la capacité d’innovation produit • Dans un groupe stratégique en difficulté • Faibles dans des domaines où il y a le plus de potentiel de marché (marchés étrangers et e-commerce) • Coûts plus élevés • Trop petit pour être un acteur majeur • Qualité du produit inférieure • Manque de compétences, ressources et capacités concurrentielles dans domaines clés Position concurrentielle de l’entreprise : la grille morphologique FCS/Mesure de la force ABC Rival 1 Rival 2 Rival 3 Performance qualité/produit Réputation/image Capacité de production Compétences technologiques Réseau de vente/capacité de distribution Capacité d’innovation de nouveaux produits 8 8 2 10 9 9 5 7 10 1 4 4 10 10 4 7 10 10 1 1 5 3 5 5 Capacité d’innovation de nouveaux produits Ressources financières Position de coût relatif Capacités de service client Score de la force compétitive non pondérée 9 5 5 5 61 4 10 10 7 58 10 7 3 10 71 5 3 1 1 25 Exemple d’une évaluation Exemple d’une évaluation de la force compétitive de la force compétitive non pondérée non pondérée Échelle de mesure : 1 = Très faible ; 10 = Très fort Échelle de mesure : 1 = Très faible ; 10 = Très fort Position concurrentielle de l’entreprise : la grille morphologique FCS/Mesure de la force Poids Poids ABC Rival 1 Rival 2 Rival 3 Performance qualité/produit Réputation/image Capacité de production Compétences technologiques Réseau de vente/capacité de distribution Capacité d’innovation (nvx produits) 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.5 9/0.45 9/0.45 5/0.50 7/0.70 10/1.00 1/0.05 4/0.20 4/0.20 10/1.00 10/1.00 4/0.40 7/0.35 10/0.50 10/0.50 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 Capacité d’innovation (nvx produits) Ressources financières Position de coût relatif Capacités de service client Score de la force compétitive pondérée 0.05 0.10 0.30 0.15 1.00 9/0.45 5/0.50 5/1.50 5/0.75 5.95 4/0.20 10/1.00 10/3.00 7/1.05 7.70 10/0.50 7/0.70 3/0.95 10/1.50 6.85 5/0.25 3/0.30 1/0.30 1/0.15 2.10 Exemple d’une évaluation Exemple d’une évaluation de la force compétitive de la force compétitive pondérée pondérée Échelle de mesure : 1 = Très faible ; 10 = Très fort Échelle de mesure : 1 = Très faible ; 10 = Très fort Niveau Niveau de maîtrise de l’entreprise de maîtrise de l’entreprise par rapport à ses concurrents par rapport à ses concurrents Diagnostic Diagnostic Stratégie Stratégie -- -- + + Position concurrentielle de l’entreprise : Maîtrise des facteurs clés de succès FCS FCS du Secteur du Secteur Avantage Préserver Handicap Combler Avantage Préserver Faiblesse Soigner Absence Créer FCS 1 FCS 2 FCS 3 FCS 4 FCS 5 -- -- + + Synthèse : la position Synthèse : la position stratégique d’un D.A.S. stratégique d’un D.A.S. Les matrices : attraits / atouts Diagnostic Diagnostic interne De l’entreprise interne De l’entreprise Diagnostic Diagnostic externe de l’entreprise externe de l’entreprise Attraits Attraits du marché du marché Attraits Attraits Position concurrentielle Position concurrentielle de l’entreprise sur le DAS de l’entreprise sur le DAS Atouts Atouts concurrentiels concurrentiels Matrice de positionnement Matrice de positionnement Direction stratégique Direction stratégique POSITION STRATEGIQUE PERFORMANCE / RENTABILITE = x x Rappel de la formule EFFICACITE MANAGERIALE VALEUR DES RESSOURCES ATTRAIT DU SECTEUR / ACTIVITE POSITION CONCURRENTIELLE DE L’ENTREPRISE = POSITION STRATEGIQUE x Groupe Groupe Dirigeant Dirigeant Consultants Consultants Conseillers Conseillers Gestion stratégique d’une Gestion stratégique d’une entreprise diversifiée entreprise diversifiée gère Asymétrie Asymétrie d’informations d’informations SBU 2 SBU 2 SBU 1 SBU 1 SBU 3 SBU 3 Portefeuille Portefeuille d’activité d’activité Fonction 1 (Marketing) Fonction 1 (Marketing) Fonction 2 (Production) Fonction 2 (Production) SBU : SBU : Stratégic Business Unit Stratégic Business Unit Domaine d’Activité Stratégique Domaine d’Activité Stratégique d’informations d’informations L’analyse du portefeuille L’analyse du portefeuille d’activités d’une firme d’activités d’une firme diversifiée diversifiée Les matrices : attraits / atouts Diagnostic Diagnostic interne De l’entreprise interne De l’entreprise Diagnostic Diagnostic externe de l’entreprise externe de l’entreprise Attraits Attraits du marché du marché Attraits Attraits Position concurrentielle Position concurrentielle de l’entreprise sur le DAS de l’entreprise sur le DAS Atouts concurrentiels Atouts concurrentiels Matrice de positionnement Matrice de positionnement Atouts Atouts Attraits Attraits Précision Précision BCG BCG Part de marché relative Taux de croissance du marché 4 cases Les différentes matrices Les différentes matrices McKinsey McKinsey A.D.L. A.D.L. marché Atouts concurrentiels Attrait du marché à moyen terme 9 cases Position concurrentielle Maturité du marché 20 cases Forte Forte Investir agressivement Investir sélectivement Maintenir Modérée Modérée Investir sélectivement Maintenir Récolter/ Vendre Descriptif Descriptif Matrice qualitative Matrice qualitative d’allocation des d’allocation des ressources (McKinsey) ressources (McKinsey) Attractivité Attractivité sélectivement Vendre Faible Faible Maintenir Récolter/ Vendre Récolter/ Vendre Forte Forte Moyenne Moyenne Faible Faible Position concurrentielle Position concurrentielle Attractivité Attractivité – + + La matrice BCG La matrice BCG 1 4 2 3 TC du TC du marché marché PDM relative PDM relative + + – CA CA tps tps Courbe d’expérience Courbe d’expérience C.U. C.U. P.C. P.C. Cycle de vie Cycle de vie Attrait du marché Attrait du marché PDM relative PDM relative Atout du DAS Atout du DAS Construction Construction de la matrice BCG de la matrice BCG Taux de croissance Taux de croissance du marché du marché CA du marché N CA du marché N – – CA du marché N CA du marché N - -1 1 CA du marché année N CA du marché année N - - 1 1 = = 1 Part de marché Part de marché Relative Relative (selon B.C.G.) (selon B.C.G.) Part de marché de l’entreprise Part de marché de l’entreprise Part de marché du leader Part de marché du leader ou du n ou du n° °2 si l’entreprise est 2 si l’entreprise est leader leader = = 2 Le diamètre du cercle doit Le diamètre du cercle doit être proportionnel au être proportionnel au pourcentage du CA réalisé pourcentage du CA réalisé Chaque DAS figure sur la Chaque DAS figure sur la matrice sous la forme d’un matrice sous la forme d’un cercle cercle Construction Construction de la matrice BCG de la matrice BCG 10 10 + 30 + 30 20 20 Croissance du marché Croissance du marché DAS DAS 2 2 15% 15% DAS 1 DAS 1 DAS 4 DAS 4 10% 10% DAS 3 DAS 3 20% 20% pourcentage du CA réalisé pourcentage du CA réalisé par chacun des DAS par par chacun des DAS par rapport au CA total de rapport au CA total de l’entreprise l’entreprise 10 10 0,1 0,1 1 1 4 4 0,2 0,2 - - 10 10 0 0 PDM relative PDM relative Croissance du marché Croissance du marché DAS 1 DAS 1 30% 30% DAS 6 DAS 6 5% uploads/Management/321-lanalyseduportefeuilledactivites-parti.pdf